Diez conflictos habituales entre los socios fundadores de un negocio

O cómo repartir derechos y responsabilidades para que la empresa funcione

Businessman and businesswoman in face-off wearing football helmets
UpperCut ImagesGetty Images

Una startup con dos CEOS

Lo habitual es que sea el propio trabajo quien vaya destapando quién es la persona más capacitada para asumir las responsabilidades que requiere el puesto de CEO. Pero también puede suceder que haya dos personas con capacidad y ganas de liderazgo. ¿Cómo lo solucionamos? “Lo normal sería repartir las tareas. Ver cuál es el punto fuerte de cada uno y repartir las tareas entre un CEO y un COO. La figura de co-CEO, cuando lo ves desde el punto de vista inversor, dices, si entre ellos no han sabido ya como organizarse... Yo intentaría evitarlo porque de todas formas hay que repartir las tareas entre los dos y cada uno irá cogiendo un liderazgo de manera natural”, apunta Enrique Penichet, CEO de Bbooster.

“Yo he sido co-CEO con Vicente Arias, en Offerum, y hay otros casos de éxito en España de co-CEOS, como Privalia. En nuestro caso es que pasamos de una empresa de cupones descuento que partía de cero a facturar 20 millones y tener 120 empleados. Al principio había mucho trabajo y muchos conflictos, porque cada uno nos metíamos en el terreno del otro. Después de hablar mucho decidimos qué roles debía tener cada uno. Podíamos ser co-CEOS, pero cada uno con roles diferentes. Yo me responsabilizaba del área comercial y del área financiera, además de llevar la relación con los socios actuales y con los nuevos socios. Y Vicente se encargaba de la parte de producto, tecnología y marketing”, explica Jesús Monleón, cofundador de SeedRocket. Y advierte: “Cuando hay dos Co-CEOS tiene que haber una sintonía muy grande entre los dos. Es un tándem. Hay que pedalear mucho y la clave es que haya mucha comunicación. Y la comunicación a veces pasa por tomar un café cada día de 30 minutos, sea para hablar de la empresa o para hablar de fútbol. Los problemas que se originan entre co-CEOS y socios es porque no hay una comunicación y con el tiempo se generan problemas donde no los hay”.

Gestión de los empleados

Para que este acuerdo funcione, los empleados deben tener muy claro quién asume qué y a quién tienen que acudir en cada caso. “Pasa mucho que los trabajadores te tratan como a los padres. Yo le pregunto a este porque sé que me va a decir lo que quiero escuchar. Y ahí surgen desavenencias que se resuelven hablando mucho y contándolo. Mira, que me ha llamado fulanita que me ha dicho esto y yo pienso esto. O tener muy claro también tu rol, tu responsabilidad. No me meto en el otro departamento. Por lo tanto, si viene un empleado de otro departamento le voy a decir que eso es responsabilidad de otro. No intentar meterse en la otra parte. Pero no es un tema fácil de gestionar”, advierte Jesús Monleón.

Marta Nogueras y Miguel Milián, directores de proyecto de Lanzadera, insisten en la importancia de “pactar el reparto de tareas de modo que siempre haya un responsable de cada tarea”. Pero sin olvidar que el CEO debe ser el máximo responsable de todo al final. “Es importante la figura del líder que coordine el trabajo para que todo fluya correctamente, y asegure que la ejecución de las tareas de un departamento está en sintonía con las de otro”.

La entrada de un socio tecnológico

Otra situación muy habitual en los comienzos. “Empiezan dos fundadores, uno de ADE y otro de marketing. Como no tienen experiencia en desarrollo, buscan un proveedor externo. En un inicio van pagando lo que el proveedor de tecnología les demanda por el trabajo, pero llega un momento en que le proponen que se convierta en socio tecnológico (y pagarle en acciones). Aquí empiezan los conflictos porque resulta muy difícil delimitar qué acciones concretas debe tener el desarrollo, cuáles son los hitos, qué pasa con los errores de la aplicación o qué sucede si el socio tecnológico recibe un trabajo de una gran compañía y tiene que priorizar entre su trabajo para la startup y el nuevo encargo. Al final, el socio tecnológico termina pensando que ha hecho más trabajo del que esperaba y casi no ha cobrado; por la otra parte, los fundadores creen que no ha hecho el trabajo que debía y que al final se ha quedado con un porcentaje de la empresa”, explica Rubén Colomer, director de DM School.

Falta de talento de uno de los fundadores

En un proyecto nuevo es habitual trabajar con socios a los que se les supone el talento. Pero luego toca demostrarlo. “Arrancas con dos socios y al cabo del tiempo te das cuenta de que uno de los socios que tenía una labor asignada no es capaz de hacerlo al mismo nivel de lo que esperas. Ahí se generan los peores conflictos. El 95% de la gente se adapta y crece con la empresa pero puede suceder lo contrario. Es algo que se evidencia cuando las empresas empiezan a crecer y hay un área que no funciona bien. Si en el equipo fundador hay gente del mismo perfil, se meterá en el otro departamento. Estos dos de negocio empiezan a tener conflictos y suelen ser conflictos que de verdad suelen acabar mal en las primeras fases. Al final, o bien se va de la compañía o se queda de accionista sin estar en el día a día para no sufrir esa ‘degradación’ de cara al equipo”, apunta Jesús Monleón.

Un conflicto que se acentúa cuando quien falla es el propio CEO. “Eso es más problemático. No suele ocurrir tanto, pero ocurre. Que alguien sea el CEO, a lo mejor porque tuvo la idea, y al cabo de seis meses, cuando la empresa empieza a traccionar, inversores y otros socios se dan cuenta de que ese líder no es el mejor líder… Pues hay que cambiarlo. Hay que buscar otro sin medir susceptibilidades de si tiene más o menos porcentaje o lo que sea”, asegura Monleón.

Afrontar la salida de un socio

Según Enrique Penichet, la falta de recorrido de los socios se produce más de lo que nos pensamos. Y es lógico, ya que hablamos de empresas que pasan de cero a mil en poquísimo tiempo. “Ya que son empresas que tienen mucha tecnología, algo habitual es que que al principio el desarrollo de tecnología sea muy importante. Si el equipo se ha montado con un CEO, un CMO y un CTO, se divide la empresa en participaciones iguales para cada uno de los fundadores. Al principio el CTO asume muchísimo trabajo pero luego va tomando más peso la figura de ventas y la del CEO que la del CTO. Incluso puede ser necesario contratar a un CTO más senior que el fundador. Esto es algo que se puede dar y, ya que es difícil cuantificar al principio las tareas de cada uno y la importancia que van a tener a largo plazo, cómo van a variar las necesidades de talento, etc. lo recomendable es que se establezca por escrito cómo será la salida de los socios fundadores: con las figuras de good leaver y bad leaver. Un pacto de socios en el que se diga: del cien por cien del valor de la empresa repartimos entre los socios una parte y dejamos otra en un pull que nos vamos a ir repartiendo en función de lo que suceda en el futuro. Eso, o dejar que las participaciones se vayan consolidando con el tiempo, con cláusulas de vesting”.

Socios que no se comprometen con el negocio

Otra situación muy habitual. Una persona tiene una idea y busca amigos para desarrollarla. Pero nadie se compromete con el negocio. “AIUDO es un proyecto de ayuda para personas mayores y personas con dependencia que fundé por una experiencia personal; mi madre estaba enferma. Empecé con otro compañero de carrera y por cuestiones laborales pasé a otros socios que colaboraban conmigo en el proyecto, pero nunca llegamos a una fase de ventas”, explica Daniel Ibiza, CEO de AIUDO. Una situación de enroque que terminó cuando “dejé mi trabajo, con una excedencia, y busqué a un programador por una aplicación de búsqueda de empleo. Le propuse entrar como empleado o como socio y le gustó más la idea de ser socio. A partir de ahí, ya constituimos la sociedad y empezaron las ventas, contratamos a nuestro primer empleado… Al final, hay que asumir un riesgo y juntarse con aquellas personas comprometidas y enamoradas de la idea. En 30 meses en el mercado ya facturamos 220.000 euros y ahora estamos en fase de captar más financiación”.

Un CEO veinteañero con un socio cincuentón

Lo habitual es que el perfil más senior asuma la máxima responsabilidad del proyecto, pero no siempre. “Hemos tenido uno con el fundador con 21 años y un socio de cuarenta y tantos. Es un equipo que se forma porque el CEO es muy brillante, pero a pesar de todo le falta una parte de la experiencia del otro. Son equipos en los que al principio se trabaja muy bien y que son capaces de llevar a la empresa a un nivel de resultados espectacular. Pero es un tándem que tiene que disolverse tarde o temprano porque a medida que el más joven vaya creciendo no verá por qué tiene que hacerle caso a un tío de 40 o 50 años. Hay mucho ego ahí. Ahora, hasta ese momento, el resultado es espectacular”, comenta Quino Fernández, director de Conector.

“Contar con experiencia previa te ayuda a minimizar los errores en tus próximos proyectos, pero no garantiza que estos tengan éxito. La edad influye más en el compromiso con el proyecto, cuanto mayor es la persona más grande es su coste de oportunidad si decide emprender, por lo que un emprendedor maduro suele transmitir más confianza que uno muy joven, porque sabes que lo va a dar todo”, aseguran Marta Nogueras y Miguel Milián.

Falta de recursos para atraer talento

“Es muy normal tener turbulencias de equipo en los primeros tres años. Hay más startups, sean exitosas o no, que han tenido alguna turbulencia de equipo que las que no. Entonces, sabiendo que muy probablemente vas a tener casi seguro algún tipo de turbulencia, lo que se tiene que reflejar muy bien en el pacto de socios es qué pasa si un fundador se va. Hay muchas startups que mueren por culpa de que se va un fundador, porque si éste se marcha y no suelta la parte de acciones que tiene de la empresa, es posible que no haya recursos suficientes para atraer a un sustituto. Especialmente si quien se marcha es el CTO, que tienen unos salarios de más de 50.000 euros. Necesito recuperar acciones para dar en acciones lo que no le voy a poder pagar en dinero”, comenta Enrique Penichet.

Conflictos entre técnicos y gestores

Hasta ahora hemos hablado siempre del choque entre puestos de formación similar. Especialmente entre gente de ADE, marketing y por ahí. ¿Qué sucede con los perfiles técnicos? “Entre ellos no suele haber problemas, porque tienen más claras sus áreas de conocimiento. Se reparten tranquilamente el trabajo. Yo me dedico a la aplicación y tú al frontpage, por ejemplo. Sí suelen tener conflictos los técnicos con los de negocio. El técnico siempre quiere mejorar la aplicación y el de marketing invertir en campañas… CTOS con visión de negocio hay poquísimos”, asegura Quino Fernández.

Socios inversores y socios trabajadores

También hay conflictos entre socios fundadores que no se producen “tanto por el reparto de responsabilidades como por lo que valen esas responsabilidades. Tú no puedes decir que, como yo sé mucho de motos y la startup es de motos, yo pongo 10.000 euros, tú otros 10.000, yo soy el que va a llevar la startup y tenemos el 50% cada uno. Eso no tiene sentido porque el emprendedor que de verdad va a manejar el negocio es el que aporta más. Demasiado a menudo se hace la participación sólo en función del dinero que aportan y eso acaba generando conflictos entre los que trabajan dejándose la piel y los que participan esporádicamente o ni participan en el trabajo. A no ser que se ponga un sueldo, cosa que no suele ocurrir. Y en el caso de gente que aporta dinero y no trabajo, dejarlo muy claro desde el principio y que los que solo aportan dinero entiendan que el otro está aportando más que dinero. Está aportando el conocimiento, el trabajo, etc.”, advierte Quino Fernández.

“El porcentaje de participación debe de ser proporcional al compromiso de cada uno. Quien está a full time debe tener más porcentaje. Otra opción es que quien esté a part time compense aportando más euros”, recomiendan desde Lanzadera.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Más de Gestión