Cómo diseñar una política de recortes eficaz para tu negocio

O cómo ser más competitivo con menos recursos

Midsection Of Businessman Cutting Paper
Chaloemphon Wanitcharoentham / EyeEmGetty Images

Reducir costes optimizando procesos más que aplicando la tijera a patas de tu negocio que pueden dejarlo cojeando. Esa es la idea que te proponemos. El por qué de este enfoque y no el de los recortes al que tanto apego tienen muchos gestores lo explica así Giovanni Grillo, inversor en startups con una larga experiencia en consultoría de costes. “Recortar significa dejar de gastar en algunas partidas. Optimizar es hacer lo mismo que tengo que hacer con menos dinero. Es decir, mantener el timón en la dirección correcta sin dar bandazos con recortes. Las empresas que consiguen hacer esto normalmente salen muy reforzadas”.

Luego, lo primero “es hacer un diagnóstico de la empresa. Analizar cuáles son las áreas en las que puedes tener mayor beneficio en términos de optimización. El diagnóstico al final se simplifica de esta manera: ¿Cuánto dinero puedo ahorrar optimizando? ¿En qué áreas? En esto un consultor te puede ayudar mucho. Te dice, tú estás alquilando coches a 1.300 euros, la media de mis clientes para los mismos coches son 700 euros; aquí puedes ahorrar tanto. Pero lo puedes hacer también tú. Si no tienes un mapa de donde puedes ahorrar, cuánto puedes ahorrar, y cuánto tiempo vas a tardar para conseguir este ahorro, no puedes tomar decisiones”, advierte Grillo.

¿Cómo hemos llegado aquí?

Javier Donoso, fundador del portal creaciondeempresas.es, propone “realizar un diagnóstico sobre las causas que nos llevan a hacer recortes. Y un diagnóstico pormenorizado y detallado de las partidas de gastos viendo los importes pagados, para después hacer un testeo de precios del mercado para los mismos productos y/o servicios. Dependiendo del momento en el que se encuentre la empresa y de las diferencias detectadas se podrá empezar por unos gastos u otros. Obviamente, la prioridad será buscar las partidas en las que el ahorro sea máximo y la influencia en la actividad mínima. Pero, independientemente, habrá que acometer cambios en proveedores de servicios o productos detectados que estén por encima del mercado”.

Una política de recortes anuales

Otra recomendación es no esperar al último momento para hacer recortes y adoptar una política de recortes anuales. O de revisión de los gastos de una forma periódica. La razón es que “en época de crisis las medidas adoptadas suelen ser en ambiente de urgencia, en ocasiones incluso de supervivencia de la propia empresa, que busca el mayor impacto en la cuenta de resultados a corto plazo, sin planificación alguna y sin pensar, con el riesgo de que las medidas de recortes adoptadas se conviertan en pan para hoy y hambre para mañana. Por ejemplo, hay empresas que en época de crisis recortan en sus áreas de I+D y obtienen un rédito a corto plazo en su cuenta de resultados, sin embargo, en un futuro, podrán ver comprometidos su desarrollo y supervivencia”, comentaJuan Bosco de la Rocha, socio director de Braintrust.

Ahorro inmediato versus ahorros a largo

Al diseñar la estrategia a seguir, debe haber una clara división entre medidas que nos proporcionan ahorros a corto plazo y las que se materializarán a medio y largo plazo. “Hay decisiones tontas como cambiar la impresión de papel a color que te pueden ahorrar 30.000 euros de forma inmediata y otras como transformar la plataforma logística que te pueden ahorrar un millón y medio de euros, pero que va a dar sus primeros resultados a los 9 meses. Tienes que tener un mapa de acciones con las cosas que puedes hacer y optimizar de manera rápida y las acciones más difíciles, que van a tardar más en llegar, pero que van a traer más ahorro”, recomienda Giovanni Grillo, que advierte. “No puedes ejecutar todo al mismo tiempo. Tienes que tener un balance de acciones. A lo mejor lanzas cuatro o cinco acciones rápidas para que en un mes y medio o dos ya se vean los beneficios y la organización se motive con las acciones de ahorro que vamos a ir haciendo en paralelo. Las acciones a corto dan poco, pero motivan mucho. Y las de largo, cuando caen, te cambian la organización. Lo que no puedes tocar nunca es la cadena mínima de valor. Es decir, ¿cómo produzco el valor? Si es una empresa de nuevas tecnologías, pues en la parte de producto. Si un modelo fabril pues en la parte de la cadena”.

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