Estructura de pyme, negocio de multinacional

Cinco startups nos cuentan cómo gestionan una empresa con pocos recursos y alcance global

Businessmen shaking hands around large globe on conference table
OJO Images/Tom MertonGetty Images

Empresas con presencia en muchos países, pero con plantillas muy ajustadas y estructuras mínimas. Así podríamos resumir el concepto de multinacionales de bolsillo que representan las cinco startups con las que hablamos aquí. Todas ellas operan en distintos mercados, de muy diversos tamaños y con modelos de negocio que van desde el negocio 100 % digital con el que asociamos habitualmente a este tipo de compañías a otros modelos más tradicionales y tangibles, como una firma que produce y comercializa online cascos de moto. Con las particularidades de cada una, sus fundadores nos explican cómo se adaptan estos negocios en su gestión para pelear en mercados dominados por gigantes.


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Jorge Schnura, COO y cofundador de Sourve(d).
Sourve(d)

La pelea por el talento

Una de las particularidades de estas startups es que escogen la ubicación de sus sedes internacionales, no solo por motivos comerciales, sino también para estar más cerca del talento. Es el caso de Sourve(d), una firma de IA y aprendizaje automático que tiene sus oficinas centrales en Madrid, y filiales en San Francisco –donde está el equipo comercial y de marketing– y en Seatle, “con un equipo completo de desarrollo. En España tenemos dirección, administración y otra parte del equipo de desarrollo”, explica Jorge Schnura, COO y cofundador de la firma.

Un total de 40 empleados trabajando desde Alemania, Francia, Este de Europa, Estados Unidos… “Hoy todo se hace digital: por email, por Skype, Hangouts… En general, de manera indirecta tenemos presencia física en muchos países por el hecho de que tenemos gran parte del equipo trabajando en remoto. Al final, el trabajo a distancia es una metodología que bien implementada te hace ganar en productividad porque las personas están más motivadas. Y aumenta la retención del empleado, que para nosotros es importante porque el talento disponible en lo que nosotros hacemos es muy pequeño a nivel global y montar un equipo donde tienes que convencer a todo el mundo a venirse a España te limita. Con esta estructura podemos atraer gente de todas partes”. De hecho, el mayor reto cuando dieron el salto internacional a San Francisco no fue contratar clientes, sino “contratar a la primera persona porque la gente que tenemos allí y en Seatle son profesionales que vienen de Google, de Microsoft… gente muy top”.

Para que la motivación no se resienta, tienen unos protocolos muy claros. “Minutamos cualquier conversación que se mantenga en las oficinas. Se hacen unos puntos de lo que se ha hablado, de lo que se ha decidido, etcétera, y se cuelga en un repositorio interno de la empresa donde cualquiera puede acceder. El objetivo es que mi forma de trabajar no sea distinta si estoy en la oficina, en casa o en un aeropuerto”, continúa Jorge Schnura.

En este tipo de organización, las herramientas de apoyo son claves para que todo funcione correctamente. En nuestro caso “usamos para temas de videoconferencias Zoom, que permite tener videoconferencias de mucha gente a la vez. También Google Drive, para compartir documentos y editar de forma simple. Slack, como herramienta de mensajería para equipos; evitamos el email interno a toda costa. Y GitHub, la plataforma donde la gente publica el código open source. Somos una empresa open source y decidimos que queríamos serlo no sólo en el código que desarrollamos, sino en todo lo que hacemos en la empresa. Tenemos una regla de máxima transparencia por la cual todo lo que hacemos, toda nuestra metodología, todas nuestras minutas de reuniones que no tengan cosas confidenciales, nuestro roadmap de producto, etc. todo, se cuelga online, se cuelga incluso hasta el accionariado de la empresa. Todo está disponible para todo el mundo. Y a nivel interno, cualquiera dentro de la empresa, incluso alguien que ha trabajado un día de becario, puede ver cuánto dinero queda en la cuenta de la empresa, cuánto hemos ingresado, cuánto hemos gastado, en qué...”.

Una organización transparente, pero con las jerarquías de cualquier otra. “No somos una organización 100% horizontal, pero al haber esta total transparencia todo el mundo se puede involucrar en todo y siempre alentamos las críticas. Aunque siempre hay un responsable de proyecto y de los resultados de ese proyecto, todo el mundo tiene acceso a toda la información de cada proyecto y todo el mundo puede aportar ideas, criticar, etc.”, asegura Schnura, que añade: “La transparencia y el dar a todos los empleados algo de equity es nuestra forma de hacer que estén motivados a darlo todo por la empresa. Además, esta forma de trabajar ayuda a ser mucho más efectivo en transmitir las decisiones que toma la empresa, porque no tienes que dar explicaciones; la gente tiene toda la información. Y si has atraído a gente con el mismo tipo de cultura empresarial que tú tienes pues ellos tomarían las mismas decisiones con esa misma información. Al final lo que haces es que todo el mundo esté mucho más alineado y más incentivado a trabajar bien”.

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Philippe Gelis, CEO de Kantox.
Martí E. Berenguer

Un equipo de nativos europeos centralizado en Barcelona

El de Kantox es un caso especial. Son una empresa que se dedica al intercambio de divisas con sede en Londres y con su oficina principal en Barcelona. “Tenemos la sede en Londres porque “estamos regulados por Reino Unido. Es el país que nos dio la licencia para operar. Y dado que el proyecto se hizo en Barcelona, desde el principio hemos tenido esta dualidad de sede en Londres, donde estamos regulados, y una oficina que es la más grande en cuanto al número de personas, en Barcelona”, explica Philippe Gelis, CEO de la firma.

Una empresa que por el tipo de negocio que realiza podría tener a sus empleados en cualquier parte del mundo. Pero que prefiere la centralización en la ciudad Condal. “Tenemos nacionalidades de cada país para gestionar a los clientes. Gestionamos los equipos franceses, los italianos, los alemanes, etcétera con nativos de Francia, Italia, Alemania… Pero todos están ubicados en Barcelona –cerca de 100 empleados– y simplemente se desplazan a sus mercados cuando tienen que visitar a un cliente”.

Para Gelis, la tendencia a trabajar en remoto tiene más que ver con la escasez de talento que con la eficacia en la gestión. “Yo diría que es más porque hay una oferta de talento limitada y al final te adaptas porque es la posibilidad de fichar a alguien que no se desplazaría para trabajar. En marketing, en ventas… es muy difícil operar en remoto”.

Kantox tiene a sus principales clientes en las grandes economías europeas: Francia, Alemania, Italia, Reino Unido y España. “Fuera de Europa tenemos algún cliente, pero es complicado por el tema regulatorio. Y en Estados Unidos no vamos a entrar por lo mismo. Para operar allí tienes que estar regulado allí. No hay un plan claro de expandirnos fuera de Europa, por ahora”. Una limitación territorial que están sorteando escalando con el tamaño de clientes: “Cuando empezamos, nuestros principales clientes eran pymes. Pero cada vez tenemos más empresas de tamaño medio, empresas que facturan hasta 2.000 millones de euros. Ahora nuestro objetivo es captar a las grandes corporaciones”, explica Gelis. Y advierte: “Nosotros somos 100% digitales. Abrir un nuevo mercado fuera básicamente quiere decir que abrimos una oficina y ponemos personas ahí. No tenemos logística y el cliente es digital. Pero creo que en general se subestiman mucho los esfuerzos requeridos para internacionalizar. Cuando se internacionaliza y se abre una nueva oficina fuera, es clave que haya un fundador o un cofundador en la nueva oficina durante un tiempo para llevar e implantar la cultura de empresa. Abrir una nueva oficina sólo con nuevos empleados que no conocen la empresa es un error en general porque se crean dos culturas diferentes entre ambos sitios y eso llega un momento que te das cuenta de que es la misma empresa, pero son dos culturas diferentes y hay un momento en el que eso lo pagas”.

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Héctor García (dcha) y Alberto Asuero, fundadores de Geographica.
Geographica.

De Sevilla al delicado mercado de EEUU

Es la fórmula que han elegido los fundadores de Geographica para seguir creciendo en el que es su principal mercado después de España: EEUU. Para situarnos, lo que hace esta firma sevillana es “que los datos cuenten. Que sean útiles para las empresas. Vemos qué problemas tienen, qué información tienen y qué datos tienen tanto interna como externamente y se los representamos con aplicaciones web o dashboards para que puedan trabajar con ellos”, comenta Héctor García, CEO de Geográphica, que añade: “Lo que nos diferencia en el tratamiento de datos es que trabajamos mucho el dónde. Porque todo pasa en algún lugar. Tu relación con los clientes pasa en algún lugar. Dónde están tus clientes pasa en algún lugar. Dónde están tus proveedores, dónde tus oportunidades, tus problemas, tus amenazas... Ese dónde es clave y te da respuesta a muchísimas preguntas que marcan el devenir de tu negocio”.

Una diferenciación que la sitúa entre las poquísimas empresas en todo el mundo tan especializada en location intelligence, entre las que están firmas como Carto o Geoblink. Del mismo sector, pero en negocios diferentes. “Ellos son desarrolladores de producto. Nosotros utilizamos su tecnología y la de otros muchos y hacemos desarrollos adaptados a las necesidades de cada cliente”.

Clientes, entre los que están gigantes como Mastercard, que te abren las puertas de la primera liga del mercado: el norteamericano. “Uber, Cabify, Amazon, Apple, Seur…, todas las empresas que crecen en el Planeta utilizan tecnología geoespacial. Trabajo hay. Lo que hay que saber es donde atacar, qué mercado puede llegar a crecer más y cómo puedes dar un servicio más diferencial. Y hay ciertas partes de lo que hacemos que en Europa todavía no se entiende o no les duele esa parte. Cosas que en EEUU están totalmente adoptadas. En las reuniones allí te dicen rápido: lo hacemos ya. ¿Cuanto dinero hace falta? Realmente allí se puede multiplicar todo por mucho más”.

Tienen claro que la apuesta merece la pena y han apostado por ese mercado con una nueva empresa con marca y sede americana. “No es una filial, es una empresa nueva. Por temas legales y organizativos es más simple así. Una empresa asociada, con el objetivo de seguir vendiendo los productos y estar más cerca de los clientes que están allí. Es un paso que muchas veces se da por atraer capital, financiación. Nosotros no la necesitamos. Nunca hemos pedido dinero fuera. Lo hacemos porque tenemos un socio local, un socio americano en San Francisco. Hasta ahora éramos dos socios”, comenta el CEO de Geográphica, que de seguido nos desmonta una idea que generalmente aceptamos sin pestañear: “Si aquí son importantes las referencias, allí ya es algo increíble. Necesitas un cliente grande de allí para que después te empiecen a caer todos. Porque la verdad es que dices la palabra BBVA y allí no significa nada. En Latinoamérica sí, pero en EEUU no. Cuando trabajas para MasterCard, para Boston Consulting Group… súper marcas suyas, entras a una reunión y ya sales por la puerta con un contrato. Al final los mercados son muy nacionales para esto”.

Un mercado tan hiperespecializado como el suyo necesita también talento hiperespecializado. Y no es fácil de encontrar. “El 80% de la plantilla son ingenieros. Y los especialistas en este sector son un bien escaso. Y lo que hacemos es que tenemos a muchas personas trabajando en remoto. Por España y fuera. Son freelancers a los que encargamos cosas. Funcionamos así porque no hemos estabilizado un equipo fuera permanente. No nos hace falta”. ¿La ventaja de tener una plantilla tan dispersa? “Que te ofrece nuevos puntos de vista. Si no, sería casi imposible porque es muy difícil que reúnas a tanta gente en un mismo sitio”, asegura este emprendedor, que a diferencia de lo que suele ser habitual en sectores de tanta especialización no dio el salto internacional enseguida: “Tardamos seis o siete años y lo dimos por casualidad. Un cliente nos dijo que deberíamos ir a San Francisco. Fuimos y nos convencimos. Antes no lo pensamos porque teníamos lo que yo llamo el síndrome del impostor. Crees que lo tuyo no es para tanto hasta que te das cuenta de que lo que tienen los otros es mucho peor”.

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Antonio Guillén, CEO de Westt.
Westt.

Un comercio online con una estructura mínima de venta

Westt es una marca que produce y comercializa cascos de motos nacida hace apenas un año y que ya se ha convertido en la más vendida en Amazon España, Italia y Francia. Que también está entre las 5 más vendidas en Alemania y Reino Unido. Y que en estos momentos está preparando su nueva sede en Estados Unidos. Toda una carrera de fondo en la que no han necesitado fábricas propias y con una web en la que realizaron una mínima inversión.

“Somos una marca 100% online. Eso lo teníamos claro desde el principio. Buscábamos una diferenciación en un sector muy maduro y en un mercado como el de los cascos de moto, ser online nos diferenciaba. Los recursos internos que necesita una empresa para vender online son completamente diferentes a los que necesita un retail tradicional. Eso nos permite tener un enfoque brutal en lo que hacemos y haber salido al mercado desde el primer día como una empresa internacional. Nacimos en Valencia, pero sin pasaporte ni fronteras. Somos una marca global y eso lo tenemos en nuestro ADN desde el primer día”, comenta Antonio Guillén, CEO de Westt.

Nacer online y apostar por la distribución a través de Amazon y otras plataformas ajenas más que en invertir dinero en marketing para llevar a los compradores a su web ha sido la gran decisión que tomaron desde el principio para ir más rápido. “Una decisión estratégica y muy meditada. Queremos ser el casco de mayor reconocimiento dentro del mundo online y Amazon es el marketplace número uno. Su presencia en Estados Unidos y Reino Unido es altísima. Si aquí es del 30%, allí es del 50%. Tenemos web propia desde el principio, pero decidimos no potenciarla porque entendemos que somos David contra Goliat”.

En Westt sólo se pueden comprar cascos de color negro. “Uno de nuestros valores es el pragmatismo y eso se refleja en nuestro catálogo de productos. Sólo vendemos cascos negros, porque es el color que se busca en el 80% de las ventas. Eliminamos complejidad en nuestra operativa ofreciendo lo que la mayoría del mercado quiere y eso nos permite ofrecer un producto de mejor calidad y a mejor precio porque podemos eliminar costes operativos que son innecesarios al final”.

Sus cascos tienen un precio de entre 40 y 120 euros. “No son low cost”, dice su CEO, “pero tampoco vas a pagar 300 euros por un casco”. A pesar de esta vocación por hacer grandes cosas con los mínimos recursos, el salto al mercado americano sí lo están preparando con una filial y un equipo propio. Hay que estar más encima porque Estados Unidos tiene una certificación propia, diferente a Europa. El resto de países se gestionan desde España con un equipo internacional que habla ocho idiomas, más las personas de apoyo en Shanghai para supervisar la calidad de la producción.

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Antonio Hervás (izquierda) y Daniel Reina, fundadores de Tappx.
Tappx.

Proveedores de Asia y clientes en Estados Unidos

Con apenas 34 empleados y oficinas en Barcelona, Madrid, China e India, Tappx tiene clientes en todo el mundo. Ofrecen sus servicios a “personas y empresas que hayan desarrollado aplicaciones móviles y que necesiten o bien generar ingresos a través de la inserción de publicidad o conseguir descargas de la aplicación. Conseguir usuarios”, explica Daniel Reina, CEO de Tappx. “Tenemos clientes en China, en Estados Unidos, en Europa, en Latinoamérica… en todas partes”, añade.

¿Por qué han optado por crear filiales en China e India y no en EEUU, que es donde tienen su principal mercado? “En China por su propia idiosincrasia. Es un mercado muy cerrado pero con muchísimo potencial, que valora mucho el contacto físico, las reuniones presenciales, etc. La confianza es clave y para conseguirla hay que vivir allí”, comenta Reina. Una presencia que les ha ayudado a atraer como clientes a gigantes como Baidu, el Google chino.

“En cuanto a India, nuestra presencia allí es más por un tema de oportunidades. Nos fuimos a una ciudad en la que hay muchos competidores, muchas empresas del sector, lo que al final te permite tener mayor facilidad para incorporar talento con experiencia. Estamos en Bangalore, el Silicon Valley de la India”, comenta Reina. Y matiza: “Nuestro principal mercado a nivel de tráfico es EEUU. A nivel de clientes está bastante repartido. Pero uno de los sitios donde más clientes tenemos es China. Podemos tener un cliente en China –proveedores de aplicaciones– que tienen sus usuarios en Estados Unidos. No hay una vinculación directa entre el lugar donde está el desarrollador y propietario de la app con el sitio donde están los usuarios”.

Para un modelo de empresa como Tappx, con empleados trabajando desde diferentes ciudades españolas y profesionales desplazados en Asia, la principal dificultad no está en captar clientes, sino en no perder la cultura de la empresa. Cuando los fundadores no están en contacto directo y constante con todos los empleados, su influencia se reduce. Y hay que luchar más por mantener al equipo alineado con la visión y la forma de trabajar que los fundadores quieren para el negocio. “Esto pasa igual si eres internacional o nacional. Cuando empiezas a descentralizarte y a tener personal trabajando en diferentes oficinas, en diferentes sitios, mantener la misma cultura, el mismo ambiente, se complica. Y luego vienen los temas de cultura de cada país. Algo que a lo mejor aquí es muy evidente en otro país no tiene por qué serlo. Y al revés”.

En cuanto a la cultura de Tappx, Reina explica que “somos una empresa muy horizontal. No somos tantos como para que haya una estructura de reportar a uno y que no haya interacción con los demás. También intentamos ser bastante transparentes con el equipo. Cada semana hacemos una presentación de cómo vamos, a nivel de números, de prioridades, de métricas, de facturación… y organizamos viajes de equipo, como unos días en Dubai, por ejemplo, para desconectar y compartir”.

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