Aprovecha la innovación abierta de grandes empresas para ampliar tus oportunidades de negocio

Si eres una startup disruptiva, establece acuerdos de colaboración con una gran compañía

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Vaya por delante que lo de llegar a acuerdos de colaboración entre startups y grandes compañías no es nada nuevo, al menos, fuera de España. Pero lo que sí es cierto es que la innovación abierta está en ebullición y, ahora más que nunca, las posibilidades de negocio se han incrementado tanto para pequeñas como grandes compañías.

Pero, ¿qué es eso de innovación abierta? En pocas palabras, es la estrategia que utilizan las compañías para no perder su posición competitiva. “Las grandes empresas son conscientes de que el mundo se mueve muy rápido y que necesitan ser capaces de innovar cada vez de forma más rápida porque los productos y/o servicios que tienen que ofrecer al mercado son cada vez más complejos. Y es imposible ser bueno en todo y ser capaz de generar la siguiente generación de cada una de esas innovaciones al ritmo suficiente para poder estar al día con lo que el mercado y los clientes demandan”, argumenta Pedro Moneo, CEO de Opinno.

La innovación abierta permite a las compañías “focalizarse en sus competencias core y, para el desarrollo de nuevos modelos de negocio, que estén en espacios adyacentes o nuevos a los que están trabajando, en lugar de hacerlo internamente, tiene más sentido trabajar con terceros”, añade Javier Megías, cofundador de Startupxplore.

Velocidad de vértigo

Pero la innovación abierta no es un fenómeno de ahora y tampoco es exclusivo de la alianza entre startups y grandes compañías. “Los primeros proyectos se hacían en el entorno de las universidades y los centros de investigación. Y a partir de principios de la crisis, sobre todo, la velocidad de innovación se ha acelerado muchísimo por varias razones. Por un lado, las nuevas plataformas tecnológicas permiten entrar más rápido al mercado, lo que provoca que éste vaya más rápido y globalizado. Y por otro, el hecho de que sea más accesible y barato acceder a recursos financieros ha permitido que las compañías crezcan y se diversifiquen de manera mucho más rápida y agresiva”, sostiene Moneo.

El ecosistema lleva tanta velocidad que las compañías han abandonado la manera tradicional de hacer I+D. “Ahora buscan que el I+D venga ‘empaquetado’ de una manera que sea más fácil de ‘engullir’ y ‘digerir’. Los departamentos de I+D de las compañías, prácticamente, han desaparecido y ahora la tendencia es que se puedan relacionar con un ecosistema startup y puedan tener acceso rápidamente a empresas, talento, productos, propiedad intelectual… En definitiva, es mucho más rápido invertir o comprar una startup que licenciar una patente o invertir en un proyecto interno de I+D”, subraya este experto.

¿Sólo o en compañía de otros?

Para Julia Prats, directora del departamento de iniciativa emprendedora del IESE Business School y coautora de varios estudios sobre innovación abierta, esta estrategia vuelve a tener relevancia “porque el número de posibilidades muy relevantes, llamémoslas spin off, startups, proyectos, soluciones tecnológicas, etc., han crecido debido a una época de explosión tecnológica y de liquidez de dinero en el mercado. Se están dando soluciones muy diversas con tecnologías distintas o con tecnologías que hasta ahora no teníamos o con combinaciones de tecnologías que ya teníamos. Y las compañías no pueden seguir internamente ese ritmo de desarrollo de nuevas oportunidades. Por tanto, como las compañías no tienen todas las ideas del mundo y habrá innovaciones que no serán capaces de desarrollar, ni por velocidad ni por capacidades, lo mejor es que busquen fuera proyectos que ya lo estén haciendo muy bien”.

En los últimos años, la innovación abierta ha evolucionado en tres fases, que coinciden con la manera en la que las startups y las grandes compañías se vienen aproximando al ecosistema digital e innovador.

1. Apertura al exterior

En una fase inicial, la compañía toma consciencia de que ya no puede ir sola y tiene que empezar a relacionarse con el ecosistema de su alrededor para innovar con terceros. “Esta primera etapa es muy similar a la de la adolescencia, de crisis de identidad, en la que la compañía considera que tiene que generar una reputación social, de que es una compañía conectada, de que tiene que hacer ruido en el ecosistema, de que tiene que generarse un nombre… En esa primera etapa, las compañías empiezan a montar competiciones, hackatons, eventos… y, generalmente, culmina cuando crea una aceleradora corporativa. Suele ser una etapa muy ruidosa que está dirigida con una perspectiva muy ‘marketiniana’. Este primer paso es muy importante para abrir la compañía al exterior, generar una nueva cultura corporativa, empezar a enterarse qué pasa por el mundo, a refrescarse… Y que todo el mundo sepa que esa compañía está abierta a la colaboración exterior. Esta fase ha pasado mucho en España desde 2008 en empresas e instituciones públicas”, explica Moneo.

2. Conexión ‘manual’

Como respuesta a la primera fase, las compañías empiezan a recibir muchas propuestas de startups. Eso se transforma en una sobrecarga, tanto de empresas que podrían ser relevantes para sus intereses como otras que no son maduras o que no tienen una conexión interesante con la gran compañía. “En ese momento, empieza una segunda etapa más discreta y analítica. Tiene una orientación muy de negocio. Ahora, en lugar de tener un interlocutor de marketing interno, empiezan a tener uno más de negocio. Imagina que eres un banco y quieres empezar a trabajar con una fintech para, por ejemplo, conceder créditos P2P. Entre ambas se establece una conexión muy manual, punto a punto, que implica que tendrás que hablar con el departamento jurídico para abrir la cooperación con esa startup; que los datos y la información fluyan; tendrás que hablar con el departamento técnico para que ambas plataformas hablen y puedan empezar a intercambiar contenidos; tendrás que hablar con el departamento comercial y de marketing para incluir ese nuevo producto y/o servicio en el portfolio que ofrecen al exterior… Se produce una integración total entre las dos empresas, pero de forma manual. Las compañías intentan sacar al mercado sus productos y servicios digitales. Esta es la fase en la que estamos ahora en España”, asegura el CEO de Opinno.

3. Plataformas abiertas

Hay una tercera fase que está empezando a despuntar en algunas compañías. Igual que en la primera fase se produce una sobrecarga de proyectos y en la segunda, varias empresas (pocas) empiezan a trabajar con una compañía, “ésta se satura porque está inmersa en un proceso que implica ‘construir’ la conexión de las plataformas ‘a mano’ cada vez que una empresa quiere colaborar con la compañía. Y empiezan a trabajar en el desarrollo de plataformas abiertas, una especie de protocolos jurídicos y tecnológicos y de comunidades de desarrollo (developers) para que cualquier empresa externa pueda conectarse de manera fácil y rápida al core de la corporación”, señala Moneo.

Por ejemplo, este proceso es muy típico en compañías tecnológicas puras, como Google o Slack, “donde hay dominios de developers para que los desarrolladores puedan trabajar con esas corporaciones, con las aplicaciones y plataformas que tienen, con sus eventos de comunidad para aprender, con webinars… Todo eso conforma un conjunto de herramientas estándares para que la compañía no tenga que hacer esas conexiones punto a punto con cada una de las empresas que tiene interés por trabajar con ella como en la segunda fase. La idea es que todas las compañías acabarán construyendo sus propias plataformas abiertas. Y lo que no nos deberá de extrañar es que en unos años exista un developers. santander.com o un developers.mapfre.com”, augura este experto.

En esa tercera fase, la velocidad de innovación se va a multiplicar enormemente. “En España, todavía estamos en los albores de esa fase. Para saber cuándo una de estas olas de innovación está iniciándose o llega a su pico se pueden ordenar las compañías en función de la presión que tienen por la digitalización. Y eso se ve en cómo son de intensivas en datos, cómo de intensivas son en activos físicos y cuánto les presiona la regulación. Por ejemplo, si se analizan las compañías de telecomunicaciones, los bancos o las aseguradoras, son empresas prácticamente digitales, que no tienen activos o muy pocos, y casi todos sus activos son datos. Por ejemplo, los bancos por la directiva PSD2 están obligados a crear esas plataformas abiertas, a crear data governance, etc.”.

Perfila el mensaje

Si eres una startup con estrategias disruptivas en alguna de tus áreas de negocio, ¿cómo puedes acercarte a una compañía inmersa en innovación abierta?

“Para regular las expectativas que tienes como emprendedor, es importante que analices el grado de ‘madurez’ de esa compañía. Por ejemplo, si te acercas a compañías muy digitalizadas, el nivel de conversación será muy avanzado, porque tendrá su programa de developers en el que podrás certificarte e integrar sus productos y servicios en tu plataforma. Y si te acercas a compañías poco digitalizadas, tendrás que hablarles en un tono de negocio, como si estuvieras en esa segunda fase de la que hablábamos anteriormente. Y eso implica que el proceso será más lento, pero, probablemente, serás de los primeros que trabajes con ella y te harán un lugar en el mercado”, afirma el CEO de Opinno.

Para la profesora del IESE, los tiempos son importantes, “porque las startups ‘viven’ al día y no tienen músculo para aguantar largos procesos de negociación. Uno de los problemas con los que se encuentran las pequeñas es que las grandes no son lo suficientemente ágiles. Además, la toma de decisiones es diferente. En la pequeña es inmediata y en la grande se puede alargar meses, incluso, ante decisiones relativamente sencillas, y es probable que el talento se canse de eso. La solución es que haya una unidad lo suficientemente ágil y empoderada para que se tomen decisiones rápidas como lo hacen las startups”.

Prats advierte que, inherente al proceso de innovación, habrá prueba y error, aprendizaje… “Hay posibilidades de que el proyecto no funcione. Las posibilidades de que salga mal son muy grandes. Desde el punto de vista financiero, no todas las grandes compañías pueden aguantar fracasos. Y eso hay que aceptarlo desde el principio. Cuando hablamos de innovación, no más allá de un 20% de las iniciativas van a salir adelante. Las grandes compañías están acostumbradas a optimizar pero no a experimentar y eso choca”.

Esta experta afirma que las partes implicadas deben asumir que eso puede ocurrir como parte del proceso: “Deben ser conscientes que este proceso no es solo una cuestión de mentalidad, sino también de planificación, es decir, que los resultados se podrán obtener a medio y largo plazo, pero no a corto. La falta de paciencia puede llevar al cierre del proyecto y luego eso se anota como un fracaso cuando realmente no lo es, porque la cuestión es que no lo dejaron crecer”.

Mecanismos de colaboración

[Antes de que sigas leyendo: mantente atento a nuestra web, porque en los próximos días publicaremos un amplio listado con las diferentes iniciativas de innovación abierta, puestas en marcha por grandes compañías]

Más allá de los ‘clásicos’ mecanismos de colaboración entre startups y grandes compañías como incubadoras y aceleradoras corporativas, hackatons premios, desafíos, o el capital riesgo corporativo, Prats enumera varias estrategias novedosas que se están empezando a implantar: “Por ejemplo, las aceleradoras multisectoriales, que gracias al acuerdo de 3 o 4 compañías de diferentes sectores lanzan una aceleradora con diferentes enfoques de negocio. Otro mecanismo interesante es el venture client, donde la compañía no quiere nada de la startup y solo la ayuda a desarrollar la ‘última milla’ para que se adapte a su producto. En el fondo, la gran compañía será un buen primer cliente. Otro mecanismo interesante es el excubator, donde la compañía cede a un equipo externo el desarrollo de un MPV para que a los seis meses le devuelva una mini startup probada, con clientes y con un modelo de negocio viable. Después, la compañía decidirá si quiere seguir adelante con eso de forma interna o vendiéndola. Es como hacer un outsourcing del proceso emprendedor con una tecnología que tiene, pero que no ha desarrollado porque no sabía qué hacer con ella o le faltaba talento o no le interesaba gastar tiempo y dinero con sus recursos internos. Y otro mecanismo novedoso son las scouting missions. Imagina una compañía que tiene una oficina, por ejemplo, en Silicon Valley y actúa como oteador de las innovaciones que hay en otros mercados”.

Para Moneo, la mejor época para innovar está por llegar. “Cuando todas las grandes compañías tengan sus sets de API’s y sus comunidades de developers, los emprendedores podrán montar startups mucho más complejas. Esa tercera fase de innovación, permitirá desarrollar ideas muy complejas de forma más sencilla, permitirá crear empresas modulares. Las empresas deben entender que su mayor activo son los datos que tienen y para maximizar su uso tienen que construir negocios basados en plataformas abiertas y conectadas con el exterior a través de comunidades de developers. Esas herramientas permiten establecer ecosistemas muy dinámicos”.

¡¡¡Que viene el corporate venturing capital!!!

Javier Megías, CEO de Startupxplore, afirma que el corporate venturing capital ha superado por primera vez al venture capital no corporativo. En EEUU, por ejemplo, el primero representó el año pasado el 52% de la inversión total. En Israel, ya es el 46%. Esta tendencia seguirá en aumento.

Normalmente, “la decisión de una compañía de invertir en una startup no está motivada por un ánimo puramente financiero para que crezca enormemente de valor en un plazo muy corto y vender dentro de 5 años su participación con una plusvalía de X mil por cien, sino que lo hace, primero, porque considera que ese negocio es atractivo, y por el encaje que puede hacer con su línea estratégica, bien porque le sirva para abrir nuevos mercados, bien para desarrollar y mejorar las capacidades en mercados en los que ya trabaja, bien para explorar negocios adyacentes, bien para incorporar la tecnología o el talento humano, etc. Es importante conocer cuál es la motivación por la que el corporate quiere invertir en tu startup”, recomienda Megías.

Una de las dudas que tienen muchas startups en ese proceso es pensar que el corporate entra en la empresa y le hace el ‘abrazo del oso’ para quedarse con toda la tecnología y dejarla vacía de contenido. “Es un miedo infundado en el 99% de los casos, porque la realidad es que si una compañía decide invertir en una startup es, precisamente, porque no tiene ni el tiempo ni la capacidad de innovar en esos nuevos modelos de negocio y tiene más sentido que lo haga un tercero”, sostiene este experto.

Enfoque inversor

¿Y qué sería mejor: buscar un inversor ‘tradicional’ o un inversor corporate? “No se trata de cuál es mejor o peor sino que miran cosas diferentes. Y es importante que el emprendedor lo tenga en cuenta porque no puede ir con el mismo discurso a los dos, porque el ánimo es diferente”.

El problema, según Megías, está en el enfoque de cada parte. “Muchas veces, una startup afronta la negociación con un fondo de venture capital de la misma forma que lo haría con un corporate venturing capital y seguramente, al segundo le puede parecer enormemente más importante cuál es el roadmap (hoja de ruta) de producto de esa startup y en qué mercados se quiere posicionar que quizá las métricas puras de tracción de lo que están haciendo ahora o cuál es el exit posible que puedan ver en el mercado. Es cierto que las métricas de un corporate son financieras, de retorno, etc., que son las tradicionales de un venture capital, pero también tienen métricas de alineación estratégica, relación de valor, encaje en el roadmap y en el plan estratégico de la compañía”.

Según Megías, lo primero que debe identificar el emprendedor es lo que mueve al corporate venture capital, “porque si el motivo es puramente exploratorio del mercado, seguramente, no tenga un gran interés de control sobre la startup ni interés por bloquear una posible compra. Sin embargo, si el corporate venture capital toma una posición en esa startup porque cree que pueden seguir haciendo negocios juntos, quizás sí imponga cláusulas para que la startup no pueda trabajar con la competencia o con determinados clientes”.

En cuanto a los sectores o actividades en los que más se están fijando los corporate venture capital, Megías destaca el financiero y el bancario, que están en pleno proceso de transformación. “Tres de los que más velocidad están cogiendo son el sector del retail, el de la salud y el energético. Y otro con gran potencial es el de la automoción”.

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