El plan de remuneración, paso a paso

El objetivo de este documento es sacar la máxima rentabilidad al equipo comercial. Esto es, que estén motivados y que su salario se ajuste en lo posible a lo que realmente aporta a la empresa. En definitiva, según todos los expertos, una buena política de salarios debe intentar ser justa, transparente (conocida y comprendida por todos), con objetivos alcanzables y cuantificables... 

Establecer los objetivos.

Hay que fijar cuatro o cinco varia- bles clave, en función de las necesidades de la empresa. Y explicar bien al equipo cuáles son estos objetivos y cómo se van a premiar.

Revisar el cumplimiento.

El plan no debe ser nunca rígido. “De las cuatro o cinco variables que se fijen al principio, hay que poder cambiar alguna en función de las necesidades de la empresa, bien porque cambien los objetivos a alcanzar o porque haya que rea- lizar ajustes en la retribución variable. Lo normal es mantener el parámetro de volumen de ventas y adaptar los demás. Si la empresa pierde clientes, puede incentivar más la fidelización de éstos, por ejemplo”, explica Flor Expósito. Qué debe valorar el plan. “No se trata sólo de ver cuánto vende, sino de cómo y dónde. El plan de remuneración debe tener en cuenta la dinámica de los clientes (cuántos se pierden, cuántos se captan); la rentabilidad de las ventas; la actividad del comercial (cuántas visitas realiza... )”, recomienda Flor Expósito.

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No poner topes.

“Es un error fijar las comisiones hasta un tope y a partir de ahí no tener en cuenta lo que se vende porque, cuando el comercial llega a ese tope, no se esfuerza por vender más”, comenta Alberto Rodríguez.

Objetivos de grupo.

“Solamente los recomendaría cuando resulta difícil conocer cuánto ha vendido cada comercial, porque realizan funciones diferentes. Los objetivos colectivos ayudan a crear equipo, pero tienen en su contra que los mejores vendedo- res se desmotivan al trabajar para los mediocres, y es muy difícil detectar las manzanas podridas”, asegura Flor Expósito.

Otra duda razonable es si todos los comerciales deben cobrar lo mismo. Para Alberto Rodríguez, “la parte fija debe retribuir el perfil del comercial, si es más o menos junior o senior, y en la variable valorar la parte cuantitativa, la cifra de ventas pura y dura y la excelencia en los objetivos alcanzados: margen de ventas, satisfacción del cliente, impagados...”.

Distribuir bien las comisiones

  • Proporción de fijo y variable. ”Lo habitual es poner en fijo entre el 60% y el 70% del salario, y el resto, el 30% o el 40%, en variable. El porcentaje está ligado a la política de salarios fijos. Si son muy altos, el variable es menor, y viceversa”, explica Mercedes Grandes.
  • Calcular el punto de equilibrio de cada comercial. ”Para definir el salario, se debe conocer el punto de equilibrio de cada comercial, es decir, el volumen de ventas a partir del cual la empresa ni gana ni pierde con él”, dice Rodríguez.
  • Fijar las comisiones. ”Se pueden establecer de forma lineal o por escalones, aumentando el porcentaje al superar unos tramos de ventas; no al revés, porque sería poner techo al vendedor. El primer tramo nunca debe estar por debajo del punto de equilibrio”, dice Alberto Rodríguez.
  • Primas y bonificaciones. Para incentivar las ventas también se puede ofrecer, como complemento a las comisiones, unas primas y bonificaciones fijas (monetarias o en espe- cie) al alcanzar unos resultados determinados.
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    Aplicaciones que piensan por ti

    Las herramientas de automatización de la fuerza de ventas (SFA) y otras más completas para gestionar las relaciones con el cliente (CRM) permiten calcular las comisiones y los pagos por cumplimiento de objetivos cualitativos, los más difíciles de medir.

    De qué estamos hablando: De un sistema que calcula de forma exacta la cantidad que debe cobrar cada comercial, teniendo en cuenta criterios cuantitativos (volumen de ventas) y cualitativos (fidelización de clientes, número de visitas realizadas, beneficios de las operaciones...).

    No obstante, advierte Flor Expósito, “no se deben adquirir exclusivamente para calcular retribucio- nes, porque ésta no es su principal función y no resultarían rentables. Sirven para calcular el valor de las comisiones, pero están pensadas para hacer un seguimiento de la actividad comercial: organi- zar visitas de los comerciales a los clientes, saber qué clientes quedan por visitar, el tiempo invertido en cada visita, el motivo de las mismas, el número de clientes que fideliza...”.

    Para qué empresas son útiles: “Sobre todo para las que tienen un alto número de vendedores, unas redes territoriales grandísimas y muchos canales de ventas. El criterio, a la hora de decidir si las necesitamos o no, tiene más que ver con el número de clientes y el grado de gestión que exigen éstos, que con el número de comerciales o el volumen de fac- turación”, apunta Flor Expósito.

    Cuánto invertir: ”Lo fundamental es ajustar las capacidades de la herramienta con las necesidades reales de la empresa. En el mercado hay una gama muy amplia, desde las supersofisticadas que cuestan un millón de euros, hasta pequeños módulos para pymes por 30.000 euros. Incluso se pueden contratar a una empresa que ofrezca estos servicios a través de Internet”, continúa Flor Expósito.

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