¿Cómo redefinir la remuneración de un equipo poco rentable?

Es habitual en empresas que trabajan en mercados en los que hay mucha demanda de buenos profesionales que terminen pagando comisiones muy elevadas para retenerles. Un gran error. Con un plan bien diseñado se puede premiar a los profesionales que consigan mejores márgenes de beneficios para la empresa y, a la vez fidelizarles con comisiones y objetivos bien definidos. 

Transformar la política de remuneración de una empresa de tecnología.

Alberto Rodríguez, director de la consultora Immanis SFC, explica cómo transformaron el plan de retribución de una mayorista de tecnología que sufría este problema. “El equipo de ventas tenía una altísima rotación, en el sector de la tecnología se practica mucho la política de robar profesionales a la competencia, porque los buenos son muy escasos en este mercado tan especializado. Además, las comisiones que cobraban los comerciales eran muy altas con respecto a la rentabilidad de la empresa; siempre se vendía con el máximo descuento. Es un problema habitual en las empresas mayoristas de tecnología, que hacen grandes ventas pero con poco margen. El beneficio resulta muy sensible a cualquier pequeña variación en el precio de venta”.

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Un sistema de remuneración equivocado: comisiones sobre ventas.

La empresa pagaba a sus comerciales una cantidad fija de 30.000 euros brutos al año, más una comisión de 1,2% sobre ventas. Para un comercial medio, que venía a facturar en torno a 1.500.000 euros, el variable rondaba los 18.000 euros brutos al año.

Un dato clave para diseñar el cambio: conocer el punto de equilibrio por cada comercial.

Se trata del volumen de ventas a partir del cual el profesional empieza a resultar rentable para la empresa. El punto de equilibrio por comercial estaba en 1.200.000 euros. Se calcula analizando cuánto tiene que vender para recuperar el coste que supone su vinculación con la empresa (salario fijo y variable, seguridad social, formación..).

El nuevo sistema de remuneración: se fijan las comisiones por cumplimiento de objetivos.

”El problema de la empresa era que no se tenían en cuenta los beneficios por ventas, sólo el volumen, por lo que el variable sobrevaloraba el esfuerzo de los comerciales. En el nuevo plan se mantuvo el salario fijo (30.000 euros) y se cambió la distribución de las comisiones”, explica Alberto Rodríguez. La nueva forma de retribución variable intenta motivar al comercial a vender más y con mayor margen de beneficio. Se hizo de la siguiente forma:
Comisiones sobre beneficios. Se fijó una comisión del 16% teniendo en cuenta las ventas sobre beneficios de cada operación. Objetivos cuantitativos. Se añadió una bonificación de 2.000 euros por superar unas ventas de 1.700.000 euros. Es decir, para los comerciales que superen el volu- men de venta medio.

Objetivos cualitativos. Se establecieron objetivos para incentivar la fidelización de los clientes y la gestión administrativa del comercial. En este caso, se retribuía en especie, por valor de 4.000 euros.

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Resultados. “Con el nuevo plan de remuneración, el comercial puede llegar a ganar más, pero única y exclusivamente si deja de vender con fuertes descuentos, que es lo que busca la empresa. Hay que tener en cuenta que un cambio en la política de retribu- ción no debe penalizar o rebajar el salario del profesional, porque se marcharía o se desmotivaría”, explica Alberto Rodríguez. “Con esta política, mejoramos la rentabilidad media por operación y el ratio de rotación de los vendedores con planes de motivación y de liderazgo”, comenta Rodríguez.

¿ME INTERESA EXTERNALIZAR TODO O PARTE DE MI EQUIPO COMERCIAL?

Una opción que empiezan a utilizar cada vez más empresas es la externalización del equipo comercial. Puede ser de forma puntual, permanente o como una fase previa para mejorar el rendimiento del propio equipo.

Qué pueden ofrecer

“Suele haber una contratación muy ligada al concepto de campaña promocional, que tiene unos parámetros de resultados, procesos y temporales muy bien definidos. Aunque, los buenos resultados que se pueden obtener, pueden propiciar la ampliación del servicio para otro tipo de retos comerciales como pueden ser defensa ante nuevos competidores, incremento de presencia en un determinado canal, implantación en un mercado local...”, explica José García, gerente de Hay Group.

Es muy frecuente que las empresas recurran al out- sourcing “en situaciones de expansión, a la hora de crecer a nivel comercial, ya sea nacional o internacionalmente, y más que nunca, en épocas de crisis, en mercados de venta maduros y en gran competencia”, explica Gonzalo Aixa, socio director de la consultora Break Even point, especializada en out- sourcing comercial.

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También se puede contratar “como paso previo de un proceso de cambio cultural para mejorar la proactividad comercial, en situaciones de desmotivación de la fuerza de ventas o frente a la fuga y escasez de talento”, dice García.

Consejos para contratar

“Se puede disponer de diferentes niveles comerciales para llevar a cabo la actividad, desde comerciales hasta jefes de equipo, incluso directores comerciales en outsourcing. Dependerá en cada caso de las estructuras y recursos humanos de que disponga el cliente, así como de los objetivos comerciales a alcanzar”, apunta Gonzalo Aixa. “La compañía-cliente debe definir un rol de supervisión del proceso. No sólo por lo que le va en ello, sino porque dispone de un know how propio que es la clave de éxito del outsourcing y debe ponerlo a disposición de la empresa externa. En muchos casos, nos hemos encontrado con que esta labor la lleva directamente la dirección o gerencia”, añade José García.

Renunciar al equipo de ventas propio

Algunas empresas renuncian a mantener su propio equipo y externalizan la labor comercial de forma continuada. Es una opción recomendable, “si la empresa tiene clientes pequeños que requieran mucha presencia o necesita tener presencia en determinadas zonas que no justifican una estructura fija”, apunta Mercedes Grandes.

Otra opción es una fórmula mixta. “Se suelen trabajar campañas de tres a seis meses, pero también se llevan a cabo proyectos a medio y largo plazo. Hay clientes que cuentan con fuerzas de ventas externas como un canal más de comercialización. El outsourcing no tiene por qué ser temporal”, explica Aixa.

Cuánto puede costar

“A nivel de efectivo, un proyecto de outsourcing tiene un coste similar al de un equipo interno, ya que la principal partida del proyecto son los recursos humanos y en ambos casos debemos contar con ellos. Ahora bien, el outsourcing comercial aporta muchas ventajas económicas al cliente si tenemos en cuenta toda una serie de costes ocultos que no se manifiestan de forma clara en el equipo propio del cliente: son los costes laborales, costes de formación, utilización de estructuras y recursos, material, vacaciones...”, explica Gonzalo Aixa. Y añade: “Es dificil dar un precio para proyectos que se diseñan a medida, pero de forma orientativa se puede contar con un equipo integrado por un jefe de proyecto a tiempo parcial y un comercial a jornada completa por menos de 3.000 euros mensuales, más incentivos”.

Sus beneficios

“Teniendo en cuenta los costes ocultos citados, un proyecto de outsourcing puede conllevar ahorros para los clientes que rondan el 30%”, asegura Gonzalo Aixa.

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