Jefes jóvenes: pautas para dirigir a un equipo veterano y experimentado

Cada vez es más frecuente encontrar líderes muy jóvenes al frente de una startup o una empresa familiar. Y, en muchas ocasiones, se encuentran al mando de un equipo de personas mayores y más experimentadas que ellos. ¿Qué problemas pueden surgir? ¿Cómo gestionar esta convivencia?

 
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Cada vez hay más jóvenes emprendedores en nuestro país. Muchas veces se trata de chavales que apenas superan la veintena, por lo que es muy probable que tengan en plantilla personas que les dupliquen en edad. También están llegando millennials a la dirección en compañías que buscan un giro estratégico para modernizarlas, afrontando la transformación digital o asumiendo una mayor orientación al cliente. Lo más habitual es que tomen el mando de un grupo de personas mayores que ellos y con mucha más experiencia. No en vano, en muchas de las organizaciones actuales, sobre todo si tienen cierto tamaño, es fácil que convivan hasta cuatro generaciones: baby boomers, generación X, millennials (o generación Y) y generación Z.

Otro caso es el de la sucesión en empresas familiares, cuando uno o varios de los hijos de los propietarios asumen la dirección de manos de sus padres. Circunstancias como un fallecimiento pueden precipitar la sucesión y obligar a que los hijos tomen el mando desde muy jóvenes.

Derribar barreras

En muchos casos, los perfiles más senior muestran hostilidad cuando tienen que asumir el liderazgo de un jefe más joven. Éstos son los obstáculos que debe superar el nuevo líder:

Prejuicios. “El equipo puede mostrarse receloso ante la llegada de un jefe con menor experiencia. Pero el talento de un jefe, en principio, no puede medirse sólo por la edad. Ser un buen jefe no es sólo cuestión de tener más o menos experiencia. Supone dominar otras ‘artes’: saber escuchar y acoger sus experiencias, motivar y ser fuente de inspiración para ese equipo, etc. Si el jefe se va ganando la confianza de su equipo, la edad dejará de ser un hándicap o un prejuicio para los demás y el resto del equipo valorará su actitud y aptitud y se forjara su respeto”, declara Nuria Sáez, socia fundadora de InCrescendo.

Incertidumbre. Cuando se trata de la llegada de un nuevo jefe, más joven que el anterior, puede generar cierta inquietud. “Los cambios no le gustan al ser humano. Y si el cambio de un jefe ya genera incertidumbre, si se añade la juventud de un nuevo líder, puede generar cierta inseguridad en el equipo”, apunta Maite Palomo, profesora del ESIC, experta en RRHH y comportamiento organizacional.

Cambio de modelo. Es una situación que no sólo afecta a los trabajadores más mayores, sino que la llegada de estos jóvenes a puestos directivos puede suponer un cambio de paradigma. “Todavía necesitamos tiempo para que se empiece a normalizar. Es un cambio de tendencia porque hasta ahora lo normal era que se diera una secuencia: primero eras ‘junior’, pasabas a ser ‘senior’ y terminabas siendo ‘jefe’. Muchas organizaciones todavía no están preparadas para proponer estos nuevos modelos. Se sigue pensando que la experiencia es un grado. Y la posición de una persona muy experta y muy ‘senior’ en la compañía es difícil si no tiene un rol de jefe. Las organizaciones y los nuevos líderes tienen que dar más importancia al equipo para que esas personas más mayores, pero que no son jefes, vean que tienen un papel y que su experiencia es importante para el grupo”, explica Raquel García, chief people officer en The Valley.

Fricciones y fuga de talento. Los perfiles ‘senior’ no siempre llevan bien la llegada de jefes más jóvenes y a los que suponen menos capacitados que ellos. Y más si en algún momento han aspirado a ocupar el puesto que desempeña el nuevo jefe. Esto puede desembocar en enfrentamientos, desafío a su autoridad y puede que incluso la salida de profesionales muy valiosos para la organización por su conocimiento y experiencia.

¿Qué debe tener el jefe joven?

Asumir el liderazgo de un equipo más veterano es una tarea compleja, pero siempre será más sencillo si el joven líder reúne ciertas cualidades.

Empatía y humanidad. “Para gestionar personas, las competencias emocionales y sociales son probablemente más importantes que el conocimiento, porque éste se puede adquirir. No se necesita tanto un técnico como alguien que sepa afrontar los nuevos cambios que se están produciendo. Y que haga que todas las personas de la organización, independientemente de su generación, favorezcan esa transformación”, afirma Palomo. En este mismo sentido, Rafael Barrilero, socio de la consultora Mercer, señala que son muy importantes cualidades como la humanidad y sentido del humor, puesto que “le ayudarán a que le entiendan”. Sin embargo, advierte que “la arrogancia le hará aparecer distante y poco comunicativo”.

Humildad y aprendizaje. “Trabajar con veteranos puede suponer mucho aprendizaje para los jefes jóvenes. El jefe recién llegado debe reconocer el talento que tiene su equipo y, sobre todo, la experiencia de ese equipo más veterano. Esa actitud de acogida y humildad le permitirá entrar con buen pie en el equipo”, anota Sáez. Un buen líder joven debe aprovechar la sabiduría de los veteranos para ponerla al servicio del equipo.

Orientado a las personas. Todo jefe tiene que orientarse a conseguir resultados, pero no de cualquier manera. “Debe demostrar que también está orientado a las personas y a sus necesidades, además de ser capaz de desarrollar su talento. Es esencial para fidelizar a los trabajadores y hacer que se comprometan”, comenta Palomo. En un equipo en el que conviven varias generaciones, hay que saber detectar qué espera cada cual. Las expectativas no son iguales para un recién licenciado que llega a la empresa que para una persona cercana a la edad de jubilación, quizá menos dispuesta a afrontar nuevos retos, pero que necesita que su trabajo sea valorado.

Liderazgo colaborativo y flexible. García incide en que estos líderes “deben ser personas que comprendan que el modelo de liderazgo ha cambiado hacia un liderazgo colaborativo”, que recoja la contribución de todos los miembros del equipo. “Las decisiones deben estar descentralizadas y ser delegadas en las personas que tienen capacidad para tomarlas. Esa flexibilidad es esencial en organizaciones que deben ser ágiles. Los jefes tienen que ser personas orientadas hacia el trabajo grupal, por lo que la empatía, la escucha y el trabajo en equipo son cualidades básicas”, añade. Igualmente, Barrilero puntualiza que los líderes jóvenes deber poseer “buenas habilidades de interacción personal y comunicar con empatía”, además de contar con “capacidad de organizar y guiar, priorizar, delegar y supervisar”. Un jefe joven tiene que saber aprovechar la ventaja que supone dirigir un equipo de profesionales veteranos, que tiene suficiente experiencia para asumir las funciones delegadas por el líder y tomar decisiones.

Respaldo desde lo más alto

El apoyo de los propietarios o de la alta dirección es fundamental para consolidar el liderazgo de estos jefes. “Si has seleccionado a una persona porque consideras que es la más adecuada para el puesto, la confianza debe ser plena y el apoyo total”, declara Palomo.

Igualmente, la directora de InCrescendo considera que la compañía debe mostrar “confianza absoluta”. “La alta dirección siempre debe apoyar las decisiones de sus directivos. Y en el caso de estos jefes jóvenes debe poner más énfasis, para transmitir confianza al resto de empleados. La confianza y el respeto es clave para ayudar a estos jefes que se enfrentan a estos nuevos retos con ilusión y ávidos de nuevas experiencias”, precisa. Pero el nuevo jefe también debe aportar su granito de arena para ganarse dicho apoyo. “La fijación clara de objetivos y de planes de acción permite alinear a la alta dirección”, expone el socio de la consultora Mercer.

Además, la experta de The Valley considera que las compañías deben colaborar “generando modelos en los que convivan diferentes formas de trabajo”. Por otro lado, advierte que “hay que romper la barrera de la comunicación y que fluya en los dos sentidos: desde las personas que tienen el histórico de la información hacia el nuevo líder y que éste transmita al equipo las novedades”.

Particularidades específicas de la empresa familiar

La empresa familiar es un caso especial. Hablamos de un tipo de compañía en la que quizá haya personas que han crecido con ellas y que tienen lazos muy estrechos con los propietarios. Y eso puede conllevar el riesgo de que se crean los amos del cortijo, desafiando la autoridad de los sucesores cuando asumen el mando. “En las organizaciones familiares, donde también suele haber relaciones personales, a veces se tiende a poner en duda las competencias de determinadas personas porque tengan un apellido. Hay que demostrar en el terreno de juego que se trata de un trabajo en equipo y hacer partícipes a las personas del objetivo de construir y que vayan a aportando. Y deben transmitir que su llegada no quiere decir que vayan a dar la vuelta a todo. Puede que tenga una nueva visión e ideas, pero tienen que explicar que puede enriquecer si se hace convivir con lo que existe”, asegura la experta de The Valley. Así, aconseja “construir un futuro pero a partir del presente y el pasado, sin intentar tirarlo”.

Medir cada paso, sobre todo en los momentos iniciales, es fundamental para ganarse la confianza del equipo de trabajadores. “Es importante que los hijos de los fundadores se sientan apoyados plenamente. Es seguro que no vayan a ser un clon de ellos y tendrán otras perspectivas y formas de liderar, pero sus estrategias de gestión deben estar alineadas con las de los fundadores. Esto es clave para ganarse la confianza y el respeto. Y todo esto debe ser comunicado al resto de la compañía para evitar posibles recelos. La coherencia y la buena comunicación es imprescindible para obtener el apoyo de los trabajadores de ‘toda la vida’”, afirma Sáez.

Además, Antonio Lafuente, director de CYR Creaciones, remarca lo importante que es la labor previa de los fundadores. “Es fundamental que se haya preparado a los herederos dentro de la empresa, haciendo que la conozcan en profundidad. Incluso que trabajen desde jóvenes en diferentes puestos y partiendo desde abajo, para saber en qué consiste el negocio y que conozcan a las personas que trabajan en ella y tengan la oportunidad de ganarse su respeto”.

Dos ejemplos

A título de ejemplo, recogemos a continuación dos casos distintos de sucesión de liderazgo en sendas empresas familiares.

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Rivas Robotics

Carlos Hurtado: Gerente de Rivas Robotics.

Carlos Hurtado aterrizó en la empresa familiar con 23 años, recién salido de la universidad. Llegó como responsable de posventa, con varias personas mayores y con más experiencia que él a su cargo, en un rango de edad de 35 a 45 años. Apostó por el trabajo en equipo para suplir sus carencias. “Se deben valorar las opiniones de todos. Hay que consultarles mucho. Es el precio que hay que pagar al principio. Luego toca ejercer más el papel de jefe. Pero en la adaptación hay que entender que ellos tienen mucho que enseñar. Y me convenía tenerlos de mi lado”, comenta.

Pese a su inexperiencia y ser el hijo del jefe, su liderazgo fue bien aceptado. Asegura que su condición de heredero le ayudó. “Es más difícil que te hagan boicot si eres el hijo del jefe”, afirma. También fue importante la humildad con la que lo asumió. “Tenía en mente la imagen del hijo del dueño que quiere imponer su criterio, empieza a cambiar todo... Sabía que no debía hacer eso. Hay que quitarse los galones de hijo del jefe”, declara.

Diez años después, su padre se jubiló, asumiendo la dirección junto a su hermano Alberto. Y decidieron dar un giro al negocio. Hurtado Rivas, tradicionalmente orientada a la venta de maquinaria para la madera, se reorientó hacia la robótica y la automatización industrial, además de abordar la expansión internacional. Carlos lideró este cambio cuando apenas rebasaba la treintena, aunque ya con un bagaje considerable. No obstante, se optó por una transición tranquila. “Decidimos explicar lo que queríamos hacer, preguntar al equipo acerca de los cambios... Era preciso para dar tranquilidad. A la gente que lleva muchos años en la empresa también le gusta crecer. Si se presenta como un cambio con el que todos vamos a mejorar, se acepta bien”, asegura.

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CYR Creaciones

Antonio Lafuente, director CYR Operaciones

La muerte del padre de Antonio Lafuente precipitó su ascenso a la dirección de CYR Creaciones, dedicada a la fabricación y distribución de PLV, carpetería, cajas, archivos y otros artículos para empresas. “Tenía 20 años y la edad media de la plantilla era de 35-40. Mi padre murió y accedí a su cargo cuando no tenía previsto dedicarme a ello. Estaba estudiando dirección de empresas para hacer otras cosas. Pero asumí el cargo, me gustó y creo que me ha ido bien. Ahora estoy encantado”, asegura.

Los trabajadores más veteranos asumieron su llegada con reticencias. “Al principio, no se lo tomaron muy bien. Tenía la sensación de que pensaban ‘a ver a qué viene éste y qué es lo que quiere implantar’. ‘Viene de listillo’ o ‘a nosotros no tiene nada que enseñarnos’. Ante cualquier cosa que decía, enseguida me contestaban que eso no se había hecho antes. Debes hacerte una coraza para que no te afecten los comentarios negativos”. Así que lo primero que tuvo que trabajar fue la confianza de su equipo. “Es fundamental que no te vean como una amenaza para su puesto de trabajo. Hay que hacer que entiendan que es una oportunidad de modernizarse y de aprender algo nuevo”, apunta.

Para eso es fundamental escuchar. “Puede que no estés de acuerdo con la
mayor parte de las cosas que te dicen. Pero escuchar a la experiencia siempre te va a venir bien”. Además, destaca la importancia de tener mano izquierda. “Llegar con ideas preconcebidas e imponerlas a un grupo ya formado no suele dar buen resultado. Hay que dar confianza al equipo, hacer sentir que su experiencia es aprovechable, pero dando a entender que hay otras formas de hacer las cosas. El principal error de la juventud es pensar que tienes razón en todo y que lo que se ha hecho hasta ahora ya no es válido”, apostilla.

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