¿Te atreves a cooperar con tus competidores?

El concepto de coopetición proviene de la conjunción de los términos cooperación y competencia, los cuales, aunque a priori puedan parecer antagónicos por completo, se unen de manera puntual para reducir costes, mejorar un servicio u obtener un beneficio mutuo entre dos o más actores del mercado que de otra forma no podría ser obtenido.

 
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Las estrategias de coopetición, que han sido muy usadas por las empresas del sector tecnológico y por grandes compañías como Samsung y Sony o los fabricantes de automóviles Ford y Toyota, también puede ser puesta en práctica por pymes, como pequeños comercios, empresas del sector turístico o una startup recién llegada al mercado.

Aunque hay evidencias de su aplicación en el ámbito empresarial a principios del siglo XX, no fue hasta casi finales, concretamente en 1996, cuando dos economistas, Adam M. Brandenburger y Barry Nalebuff, explicaron las claves de la coopetición a nivel teórico y sobre el papel, y plantearon una alternativa a la forma de hacer negocios tradicional, basada en la idea de que solamente se puede ganar más si otro pierde. En este caso, la cooperación, sin perder de vista la relación de competencia entre las empresas, es una clave para seguir creciendo dentro de un sector.

“Compartir riesgos, conocimientos y costes de explorar algunos mercados, mejorar la fuerza de negociación frente a proveedores y competidores más fuertes, compartir equipos y equipamientos o incluso hacer una función de lobby frente al poder político son algunas de las ventajas de la coopetición”, destaca Adriana Fumi Chim- Miki, líder del grupo de investigación de la Universidad Federal de Campina Grande brasileña, que se dedica a estudiar a fondo los métodos para hacer más efectiva esta forma de colaboración empresarial.

Las grandes marcan el camino

Aunque se pueden contar con los dedos de una mano, sí que existen casos de coopetición entre los grandes actores del panorama empresarial mundial. Por ejemplo Samsung y Sony firmaron en 2004 un acuerdo según el cual compartieron la información de más de 20.000 patentes de ambas compañías con la intención de desarrollar conjuntamente una nueva generación de televisores planos. Para ello, fundaron la sociedad S-LCD Corp., participada al 51% por Samsung y al 49% por Sony, la cual fue adquirida de forma total por la primera en el año 2012, en una operación que superó los 600 millones de euros.

En el sector del automóvil, este tipo de alianzas estratégicas son bastante comunes en aspectos como compartir algunas piezas en modelos concretos de distintas marcas. Sin embargo, entre todos los proyectos de coopetición en esta industria destaca el acuerdo mantenido entre Ford y Toyota durante los años 2011, 2012 y 2013, según el cual ambas compañías pusieron a trabajar en conjunto a sus equipos para investigar en el desarrollo de la tecnología híbrida en sus motores.

Por último, cabe destacar el acuerdo suscrito entre Apple y Amazon, según el cual la empresa fundada por Steve Jobs permitió la compra de libros electrónicos a través de la plataforma de Amazon, Kindle, en sus tabletas. De esta forma, la compañía liderada por Jeff Bezos aumentó considerablemente su penetración en el mercado, mientras que Apple enriqueció de forma notable su oferta editorial a la vez que ambas seguían compitiendo de forma directa en el mercado de la venta de las tabletas Kindle y iPad.

La coopetición también es cosa de pymes

Según una investigación publicada por los profesores de la Universidad del País Vasco (UPV) Imanol Basterretxea, Jon Charterina y Jon Landeta en el Journal of Business and Industrial Marketing, la coopetición ya ha dado sus frutos entre pequeñas y medianas empresas del sector de la Máquina-Herramienta en el País Vasco. En este caso, la cooperación entre empresas que son competencia entre sí abarca de forma principal los apartados de I+D -mediante una inversión conjunta o compras, con el objetivo de obtener mejores precios por parte de sus proveedores. Estas acciones son las más comunes en todos los sectores a la hora de establecer una relación de coopetición, y pueden evolucionar incluso hasta la creación de cooperativas de segundo grado o una tercera sociedad participada a la mitad por ambas partes, como agrupaciones de empresas de un mismo sector que operan, en algunas fases de su producción, como una sola corporación de tamaño más grande.

A pesar de los beneficios del trabajo conjunto, no hay que olvidar que el resto de socios en una relación de coopetición no dejan de ser competencia. Tal y como destaca Fumi a Emprendedores, “coopetición no es sinónimo de equilibrio entre competencia y cooperación. Las empresas no solo cooperan para generar un valor colectivo, sino que también compiten para apropiarse del resultado. El peligro en este apartado es participar en el proceso de coopetición pero no ser capaz de utilizar el valor creado para el beneficio propio, habiendo trabajado para crear valor en tu competidor.” Para no caer en esa trampa, antes de entrar a formar parte de una alianza de este tipo es necesario “planificar el uso del valor co-creado en tu propia empresa”, explica.

En este sentido, Basterretxea, Charterina y Landeta analizan cómo las empresas participantes se protegen de comportamientos oportunistas por parte de sus compañeras. En primer lugar, marcando desde el primer momento qué parte del resultado corresponderá a cada empresa; en segundo término, colaborando solo en fases de la producción alejadas del cliente final, donde las empresas que participan en el acuerdo de coopetición mantienen una relación de pura competencia; y, por último, colaborando con empresas que compartan valores e ideas.

No obstante, recelar del resto de empresas implicadas en el acuerdo de coopetición puede truncar todo el proceso. “La colaboración con la competencia debe basarse en la confianza. Y la confianza se genera paso a paso, mediante el conocimiento mutuo y el cumplimiento de expectativas en las relaciones. Las entidades de colaboración no se improvisan, deben ir creciendo con la experiencia mutua”, valora Antonio García Salas, coordinador de Coopetición Glocal, consultoría especializada en el desarrollo de redes de colaboración entre competidores. Para él, la clave del éxito se encuentra en “delimitar bien el ámbito de colaboración, que debe abarcar actividades de difícil o costoso abordaje individual, incluso en el caso de las grandes empresas. En estos casos, es importante visualizar la importancia del objetivo de la cooperación, así como la dificultad de hacerlo individualmente”.

Ejemplos de aplicación en las pymes

Estos ejemplos se extraen de casos de éxito reales en el entorno de la pequeña y mediana empresa, y se pueden aplicar en sectores y variantes muy amplias. Estas son algunas posibilidades prácticas:

1. Promoción conjunta. En algunas ocasiones, conviene aliarse con la competencia para promocionar de manera conjunta los negocios, a través de eventos especiales en los que se consiga un significativo incremento de la demanda para todas las partes. Un claro ejemplo de ello son las múltiples Rutas de la Tapa organizadas por agrupaciones de hostelería en multitud de barrios y pueblos.

2. Internacionalización y acceso a clientes más grandes. Esta opción consiste en la alianza entre empresas competidoras para acceder de manera conjunta a los mercados internacionales o a un público que sería inabarcable de manera independiente. Ejemplo de ello es Badajoz Centro Médico , una agrupación de clínicas privadas que se dedica a promover el turismo sanitario en la ciudad extremeña, donde la sanidad es el segundo sector económico más importante, por detrás del comercio.

3. Compras. Una de las formas más habituales de coopetición tiene que ver con el apartado de compras a proveedores, ya que un volumen de pedidos más grandes resultará en un descenso notable de los precios. De esta forma, varias panaderías de un barrio podrían agruparse para adquirir de forma conjunta las harinas, levaduras y otros ingredientes del pan con un precio más bajo, mientras compiten por elaborar un mejor producto en sus respectivos establecimientos.

4. Investigación y desarrollo. Aunque este ejemplo de coopetición es más común entre las grandes compañías -Toyota y Ford aunaron esfuerzos para desarrollar motores híbridos en el pasado-, también pueden encontrarse casos de éxito en el ámbito de la pequeña y mediana empresa. Siguiendo con el ejemplo de las panaderías que coopiten para reducir los precios de sus proveedores, estas también pueden unir esfuerzos para investigar técnicas que mejoren el tiempo de cocción del pan.

5. Infraestructuras y herramientas. Los costes de oficina, licencias informáticas o personal de atención al cliente pueden convertirse en un problema para las empresas más modestas. Compartir estos gastos, incluso con la competencia, arreglará más de un balance de resultados. Eso sí, conviene dejar claro desde el primer momento hasta qué punto una de las empresas participan- tes en el pacto puede atraer a los clientes de otra.

Las fases para preparar un plan de coopetición

Enumeramos a continuación las etapas necesarias para elaborar un plan de coopetición exitoso entre dos o más empresas:

1. Definir objetivos en común. El objetivo debe generar oportunidades para todos. Si no hay objetivos compartidos, la relación es imposible.

2. Definir el diseño de la red. Es necesario elegir el papel que cada actor tendrá en el acuerdo, incluyendo competidores directos e indirectos, empresas complementarias o proveedores.

3. Identificar el papel de las empresas. Definir si hay una empresa que domina al resto, así como el tipo de coopetición que se quiere mantener, más basada en la cooperación -entre actores complementarios del mercado- o en la competencia -entre dos competidores directos.

4. Establecer los objetivos individuales. Los actores deben tener en cuenta el resultado que quieren obtener de la relación de coopetición.

5. Planificar la acción conjunta. Se deben definir las fechas de entrega, los recursos o los indicadores de evaluación de resultados. Para ello, Fumi recomienda “la utilización de una organización externa a la red que actúe como organismo central, pues minimiza la tensión entre los actores”, y pone como ejemplo una asociación empresarial que interceda en el proceso.

La teoría de juegos y el equilibrio de Nash. Esta forma de establecer alianzas con la competencia bebe de la famosa Teoría de Juegos, la cual explica cómo una empresa debe tomar sus decisiones pensando, además de en sus propias posibilidades, en el rumbo que tomarán sus competidoras. La opción donde todos los actores ganan es conocida como Equilibrio de Nash, o el punto en el que ninguno de los actores implicados quiere modificar su situación, pues esto empeoraría su propia condición. En un ambiente de coopetición, este equilibrio se da en algunas fases de la actividad de las empresas mediante la cooperación entre ellas, sin dejar de mantener una relación de competencia en otras fases o proyectos, de forma habitual en las que tienen que ver con las ventas finales.

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