Preparados, listos...

La gestión de compras constituye un factor de éxito para muchas empresas.

Aunque la gestión de compras difiere en relación con la actividad empresarial –industrial, comercial, servicios–, consta siempre de las siguientes fases:

1. Preparación remota

Ante la expectativa de un encargo, hay que conocer previamente los productos y el mercado.

2. Estimar la necesidad

Compras tiene mucho que aportar al decidir qué comprar, cuánto, cuándo y a qué precio.

3. Petición de ofertas

Éste es un paso obligado al adquirir un producto que nunca se compró con anterioridad y ante una adquisición de alto coste. Es preciso elegir bien los proveedores y evitar pedir un número de ofertas excesivo.

4. Tabulación y elección

Consiste en estudiar, analizar, comparar y examinar las ofertas.

5. Negociación

Requiere saber las especificaciones de los productos, cantidad, forma pago, embalaje, fecha de entrega, servicio, etc.

6. Pedido

Con el acuerdo, se firma un documento que compromete a las partes.

7. Seguimiento

Comprobar que el proveedor haya dado la conformidad al pedido y controlar que se suministre a tiempo.

8. Recepción

Constatar que se recibe todo el material y en las condiciones pactadas.

EL PLAN DE COMPRAS

El plan de compras resulta muy útil para establecer:

- Los productos en los que centrar más la atención y los que pueden ser tratados de una manera más automática.

- La naturaleza de los acuerdos con los proveedores: pedidos ocasionales, periódicos, contratos anuales, etc.

- Una mejor gestión del comprador. Para determinar el plan de compras, los expertos recomiendan utilizar la llamada Curva de Pareto o clasificación ABC, aplicada al valor de los productos comprados.

Cómo trazar la Curva de Pareto

Para trazar la Curva de Pareto, lleva a las abscisas los artículos comprados por tu empresa y a las ordenadas, los valores de consumo anuales. Éstos se calculan con la fórmula: Vc = Ca x Pu (Vc = valor de consumo anual; Ca = cantidad consumida por año; Pu = precio de compra unitario). La lista acumulada, y ordenada en valor decreciente de Vc, estará expresada por la curva de Pareto. Las tres zonas representan tres tipos de compra cuyos retos son muy diferentes para la empresa:

1. Zona A

Productos de carácter estratégico, es decir, los más gravosos en valor para la empresa.

- Estos productos constituyen el 20% del total, pero representan el 80% de la cifra absoluta de compras de la empresa.

- Estrategia : la empresa debe dotarse de un plan a medio o largo plazo para negociar su

adquisición.

- Contrato: es indispensable suscribirlo con el proveedor.

2. Zona B

Productos de importancia relativa para la compañía.

- Suman el 30% del total de productos y representan el 15% del valor total de compras.

- Estrategia: una zona B bien negociada puede aportar a la empresa los dos puntos de margen necesarios para obtener un resultado satisfactorio.

- Contrato: además de práctico, se realiza con frecuencia.

3. Zona C

Productos considerados de escasa importancia.

- Aunque, en conjunto, suponen el 50% del total de productos, sólo representan el 5% del valor de las compras.

- Estrategia: estas compras pueden ser tratadas de una manera más automática.

- Contrato: es útil para este tipo de adquisiciones, si bien no es indispensable.

ESPIRITU DE SOCIOS CON OBJETIVOS COMUNES

El ‘co-makership’ es una forma de concebir y gestionar las relaciones entre empresa y proveedor. Ambas partes comparten un espíritu de socios que procuran alcanzar tres objetivos comunes: cumplimiento de los acuerdos, flexibilidad en las entregas y entrega de un producto óptimo al precio más bajo posible. El manual “Compras e inventarios” (Díaz de Santos, 1995) diferencia entre:

Relaciones tradicionales

- Encuentros de adversarios basados en la fórmula “yo gano-tú pierdes”.

- Cambios constantes de proveedores para buscar precios cada vez más bajos.

- Mantenerles en permanente pugna para ver cuál hace más concesiones.

- Ofrecerles muy escasa información sobre el uso que se dará a los materiales y productos comprados.

- Continuas fricciones por cuestiones de calidad, precios y entregas.

- Atmósfera de desconfianza mutua.

'Co-makership'

- Relaciones a largo plazo con pocos proveedores, basadas en la filosofía de negociación “ganador-ganador”.

- Objetivo común: ofrecer al mercado un producto final de alta calidad.

- Confianza mutua y amplio intercambio de informaciones.

- Propósito: incrementar de la rentabilidad del comprador y del proveedor.

- Mucha cooperación entre las partes.

- Crear negocios que sean rentables para la otra parte.

‘Súper López’, mago negociador

En 1986, la planta de General Motors España en Zaragoza perdía dinero. López de Arriortúa, ”Súper López” –entonces director de Organización Industrial de GME–, dijo que el problema estaba en la gestión de compras.

Así lo narra en su libro “Tú puedes” (E d . Lid, 1998). Con su arte de saber comprar, logró mejorar la productividad en un 50%. Para ello fue preciso: El ‘co-markership’ Diez ingenieros de GME se desplazaron a las fábricas de los suministradores para ayudarles a reducir costos y precios, mejorando la calidad de materiales y servicio. Incluso llegaron a negociar las compras de los proveedores. Eliminar oligopolios En lugar de pedir ofertas a sólo tres suministradores, se optó por ampliar la solicitud a diez o más. Formar un comité la decisión final la tomaba un comité formado por cuarenta responsables de Calidad, Finanzas, Producción, Ingeniería y Compras.

TIPOLOGÍA DE COMPRADORES

El comprador debe conocer su estilo y reconocer el del vendedor. Se destacan aquí tres actitudes del comprador que han demostrado ser eficaces a la hora de negociar:

El metódico:

Puntos fuertes. Aplica escrupulosamente sus técnicas de compra. Muy organizado, necesita prepararse con detalle antes de encontrarse con el vendedor. Sigue al pie de la letra el plan trazado y anota con exactitud las propuestas del contrario, sin valorarlas hasta el final de la negociación.

Puntos débiles. Sólo se interesa por los datos técnicos y comerciales de la negociación, no por la relación humana con el vendedor. Si cae en la rutina y el papeleo, podría reducir la ambición de sus objetivos y limitar sus acciones, encerrándose en una comunicación excesivamente pobre.

El receptivo:

Puntos fuertes. Abierto al diálogo, presta atención a las propuestas de su interlocutor. No duda en comentarlas con amabilidad, expresando sus impresiones personales, ya sean positivas o negativas. Establece una relación basada en el respeto mutuo y trata de crear un clima de simpatía.

Puntos débiles. El comprador receptivo disfruta de muy buenas cualidades para la negociación, pero debe vigilar que su actitud no derive en credulidad. Si teme enfrentarse, el crédulo puede ser llevado a hacer concesiones que no tenía previstas, sin llegar así a alcanzar sus objetivos.

El combativo:

Puntos fuertes. Es un profesional experimentado: manifiesta una gran firmeza en ciertos puntos y se muestra acomodaticio en los menos importantes. Es ambicioso, pero realista. Para alcanzar sus objetivos, se adentra tanto en la dimensión técnica como en la humana de la negociación.

Puntos débiles. Decidido a ganar, siempre desarrolla argumentos sólidos durante la negociación. El problema es que puede resultar presuntuoso. Sus éxitos pueden llevarle a una ambición desmedida, arriesgándose a no ser capaz de hacer concesiones durante la negociación.

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