Animar a la plantilla

Cuando hay que dar malas noticias, entran en juego mecanismos para desviar la atención y desplazar responsabilidades: desde matar al mensajero y generar espejismos hasta buscar chivos expiatorios, pasando por negar el problema... Justo todo lo que te resta liderazgo.

15. Animar a la plantilla
“Las personas necesitan ser escuchadas. Para motivar a un equipo, tiene que haber un momento en el que sus ideas y preocupaciones puedan ser escuchadas e, incluso, ejecutadas. Esto ayuda a que desarrollen un sentimiento de pertenencia. Las personas necesitan sentirse realizadas en el trabajo”, indica Helguera.

¿Por dónde empezar? “Hablando de la parte positiva, de lo que se está haciendo bien, celebrar los éxitos... Y proponer acciones que nos saquen del trabajo: Vamos a tomarnos algo fuera, vamos a salir del entorno laboral”, propone Jericó. Además, “ofrece reconocimiento. Es conveniente tener un sistema mediante el cual, cada cierto tiempo, la persona tenga un reconocimiento por su trabajo y sepa qué es lo que puede mejorar”, plantea Romo.

JUAN ANTONIO RAMÍREZ

ELECTROJAR

“Despedir a un empleado es lo más duro para un emprendedor. Cuesta mucho hacerlo. Cuando tomas esa decisión, tienes que ser justo: explicar cuál es la situación y por qué. Si dices la verdad, te cuesta menos que si le das vueltas al tema. La gente quiere oír la verdad: Es por este motivo, por este y por este”, responde Juan Antonio Ramírez, emprendedor al frente de Electrojar, una pyme barcelonesa con 36 empleados, especializada en servicios de electromecánica, cuando le preguntamos cuál es la decisión más difícil que ha tenido que tomar como líder.

“Sin olvidar que al que tienes que despedir no siempre es la persona más débil ni la peor. Por la situación económica, es necesario reducir costes y no siempre hay faena para todo el mundo. Y puede que quien no tenga ocupación, sea un buen empleado en un área de tu negocio que se ha quedado sin actividad. Ahí la decisión depende del trabajo que desempeñe y qué efecto tiene en la marcha de la empresa”, continúa.
Nuevo rumbo. “Hace seis años cambié mi forma de ver la empresa [un negocio familiar]. Comencé a leer libros sobre liderazgo y aposté por formar equipos. Empezamos a hacer reuniones mensuales para hablar, que es algo que cuesta mucho, haciéndoles partícipes de los proyectos. Mi idea es tener una empresa en la que cada departamento y cada persona sepa en todo momento qué tiene que hacer sin que nadie les tenga que decir precisamente qué es lo que tienen que hacer. Se trata de huir de eso de que La gente no comienza a trabajar hasta que no llega el jefe”, apunta. Por eso, Ramirez insiste en la idea que a él le ha funcionado: “Tienes que reunir a tu equipo una vez al mes para hablar sobre las debilidades y fortalezas de la empresa. Se trata de ver dónde estamos, hasta dónde llegamos y con los recursos de que disponemos a dónde queremos llegar. Y si hay cosas que no podemos hacer, porque tenemos unas debilidades, buscamos e identificamos nuestras fortalezas. En esta dinámica, si alguien del equipo flojea, perjudica a todo el equipo”, continúa. “Los empleados sugieren ahora formas
y métodos de trabajo”,
señala Ramírez.

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