Entrena a tus empleados

No hace falta tener un don especial para ejercer de coach de tu equipo, pueden hacerlo personas con cualidades muy diferentes.

“La principal dificultad a la que tendrás que enfrentarte al ejercer como jefe y coach es que resulta más difícil que tu equipo se abra a ti, que eres su jefe, y le vas a evaluar”, explica Fernando Iglesias. Aquí te proponemos una sencilla hoja de ruta para eliminar esa barrera.

• Al hablar con ellos, no digas nunca que algo lo están haciendo mal. De lo contrario, su reacción será la de defenderse.

• Habla sobre su trayectoria pasada, reconociéndole lo que ha hecho bien y dónde hemos visto esa capacidad. Por ejemplo, puedes decirle “mira he visto que tienes mucha iniciativa, lo veo porque he observado tal cosa... Al reconocerle lo que hace bien, le motivamos a que utilice más esa habilidad. Además de reconocerlo debemos decirle que esa habilidad hace falta en el equipo y que nos ayudará a ser mejores”, explica Fernando Iglesias.

• Después, es el momento de hablar del futuro. Poner metas. Debates sobre cuál es su reto de negocio para el siguiente periodo, que puede ser medio año o un año. Y le preguntas: “Para ese reto, qué capacidad crees que necesitas desarrollar? Pero sólo una. Si le pedimos que cambie muchas cosas, se desmoraliza. No es cambiar por cambiar, sino que hay que explicarle que para que tenga éxito en el reto que tiene por delante necesita algo distinto.

• Una vez aclarada la capacidad que necesita desarrollar, debes explicarle cómo conseguirlo. “Debatir entre los dos cómo llegar a esos resultados. De esta forma, cuando salga de tu despacho no se habrá sentido fiscalizado, sino

ayudado”, comenta Iglesias.

• Por último, y de forma periódica, hay que seguir fijando reuniones para hacer un seguimiento de su evolución. Debes aprovechar estas reuniones para explicarle qué sabes que va bien y cómo le evalúas.

Además de este entrenamiento individual, tendrás que hacer de coach de todo el equipo en conjunto, lo que es mucho más complejo. “Será inevitable que surjan los roces. Sería muy naif esperar lo contrario. Y si no surgen es que no interactúan correctamente, que cada uno cumple su rol y no hay equipo. Nuestra misión es darles las pautas para que ellos aprendan a interactuar en equipo”, explica Iglesias.

Google: motivación basada en el buen rollo

En Google tienen claro que para seguir liderando el mundo de Internet deben fomentar el talento y la innovación. Y lo hacen con un liderazgo “plano, abierto, basado en la comunicación (me gusta que me cuenten) y en la autonomía de todos, delego bastante. Busco equipos que me motiven más que mi propio jefe”, asegura Javier Rodríguez Zapatero, director de Google España.

Para este directivo, en el momento actual el líder necesita “más capacidad de enfoque en lo que verdaderamente importa, porque la distracción tiene menos perdón”. Y lo dice el máximo responsable de una empresa que ha hecho de la tolerancia al error uno de los primeros mandamientos de su cultura: “Buscamos gente con mucha capacidad de adaptación, que no tenga miedo a probar cosas nuevas. Fomentamos las nuevas ideas. De hecho, todas las innovaciones que hace Google vienen de los empleados”, dice.

Interacción en la plantilla
Ambiente y comunicación informales son los dos pilares sobre los que se asienta su cultura de innovación. “Pensamos que venir contentos a trabajar redunda en la productividad”, dice el director de Google España. Para fomentar la comunicación, “todos los viernes organizamos un aperitivo con una buena tapa española. Dedicamos una hora a contar lo que ha pasado en la semana, compartimos ideas entre todos los departamentos, para que exista interacción. La comunicación informal nos ayuda a crear un ambiente de confianza”, añade Rodríguez Zapatero. También han creado un laboratorio en el que todos sus empleados prueban los productos que no se han lanzado. “Los primeros feedback sobre los nuevos productos provienen de nuestros 20.000 empleados”.

Buen rollito, pero con un nivel de exigencia sobre la implicación de los empleados muy alto. Tanto, que cada cuatro meses, todos, incluido su director general, tienen que “pasar un examen para medir si dominamos el área de negocio. Lo hacemos todos los empleados. Estudiamos como en el cole”, explica este directivo.

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