Liderazgo basado en conversaciones

Permitir la participación de todos en la generación de ideas no sirve de nada si al final las propuestas más innovadoras se quedan aparcadas por una visión limitada de los jefes. Para evitarlo, debes aprender a “escuchar de verdad”, derribar tus barreras mentales y enseñar a tu equipo a cocrear todos juntos.

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Un error habitual de los jefes que intentan crear equipos participativos es que al final la decisión última de qué ideas sirven y cuáles no la toman ellos. Sin consultar a los demás y, en el peor de los casos, sin explicar cómo se ha tomado la decisión.

Aunque como jefe, y como principal responsable de los resultados de la empresa, la última palabra debes tenerla tú, es importante que seas consciente de que la innovación requiere apertura de mente. Y que en la tuya, por enrollado que te creas, existen barreras que pueden limitar el desarrollo de las ideas más creativas y, por extensión, el de todo tu equipo. Algo que sucede con mucha más frecuencia de lo que cualquiera de nosotros pueda pensar y aceptar, porque lo hacemos de forma inconsciente.

“Nuestro cerebro está siempre aprendiendo, genera esquemas mentales que le ayudan a reconocer situaciones, resolver problemas y tomar decisiones rápidas. Es lo que llamamos pensamiento reproductivo, que es con el que trabajamos en cualquier actividad a la que estemos muy habituados y muy especialmente en nuestro trabajo. Este tipo de pensamiento nos permite ser eficientes, pero limita nuestra creatividad y capacidad para aprender nuevos modelos. El pensamiento reproductivo es el culpable de que no aceptemos aquello que contradice lo aprendido en el pasado”, explica Fernando Iglesias.

Pero, ¿cómo se evita algo que hacemos inconscientemente? Según los expertos, desarrollando entre todos las ideas individuales. Aprendiendo a crear en equipo.

Pautas para cocrear con tu equipo

“Si nos guiamos por el pensamiento reproductivo, terminamos juzgando rápidamente la situación en función de esquemas mentales adquiridos en el pasado. Para compartir realmente las ideas con el equipo, debemos aprender a cocrear, que significa pasar de mi idea a nuestra idea, poner las capacidades de todos para retar las ideas de cada uno, buscar soluciones juntos. En definitiva, escuchar de verdad”, comenta el director de Evocalia. Para conseguirlo, Fernando Iglesias propone aprender a dividir las ideas en fases:

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La primera, es el momento en que generas tus propias ideas y recibes las de los demás. En esta fase hay que aplazar el juicio para permitirnos proponer el mayor número de ideas propias y dar las máximas oportunidades a las ideas de los otros.

A continuación, debes desarrollar todas las ideas, propias y ajenas. Incluso las que parezcan absurdas. “Al hacerlo, puedes descubrir aspectos inesperados en las ideas más absurdas. Al explorar lugares desconocidos, necesitaremos las capacidades y el apoyo de todos, más allá del rol que representa cada uno, necesitamos que, ante las ideas emergentes, todo el equipo ponga a funcionar su cerebro para hacer esa idea viable. Esto sólo sucede cuando se elimina la rivalidad y se pone a cien la colaboración”, explica Fernando Iglesias.

Al tratar de desarrollar las ideas de otros, debéis preguntaros “porqué si”, para ver las ventajas que puede proporcionar esa idea, y “cómo”, para descubrir formas de hacerla realidad. Esta práctica os ayudará a aceptar mejor las ideas más innovadoras, ya que son las que habitualmente descartamos con más facilidad, porque son las que retan nuestros esquemas mentales obtenidos en el pasado.

“Hacer realidad las innovaciones requiere un alto nivel de confianza y cooperación, las personas tienden a no proponer cosas distintas a menos que perciban apoyo del equipo. Lo habitual es que en las reuniones cada uno cuente su parte, defienda su gestión y explique los próximos pasos a dar. Los demás se limitan a preguntar, se da una situación de emisor-receptor, en lugar de plantear un reto y resolverlo desde las capacidades de cada uno. Hay una gran diferencia”, explica Fernando Iglesias.

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Para que las reuniones sean más productivas, intenta sustituir afirmaciones por preguntas que permitan expresar y escuchar lo que dice cada uno. Así, en lugar de decir “yo haría...“, pregunta: “¿qué te hace tomar esta decisión?”; en lugar de “vuestra propuesta no sirve por... “, pregunta “¿qué objetivo os marcáis con esta propuesta?”; en lugar de “esto no se puede hacer... “ “¿cómo pensáis llevar a cabo esta parte? “Otra técnica es interpretar, que significa poner en palabras lo que hemos entendido, desde la duda, y validarlo con el que propone”, recomiendo Iglesias.

El siguiente paso será decidir con qué ideas os quedáis. Y, a continuación, intentarlas hacer realidad. Para ello, habrá que coordinar acciones, pero desarrollando únicamente los primeros pasos. Los planes de acción al uso están pensados para reproducir de forma eficiente procesos rutinarios. Cuando creamos, normalmente no podemos conocer de antemano todo el camino. Necesitaremos explorar primero y a medida que avancemos seremos capaces de determinar los siguientes pasos.

Eroski: la comunicación para dar brillo al talento

Es una de las empresas que ha adoptado el liderazgo conversacional para gestionar el talento. Esta forma de liderazgo en Eroski se basa en la idea de que hay que aprovechar cada interacción y contacto personal entre los directivos y sus equipos para reconocer el talento de forma individual y pública. El objetivo es sacar lo mejor de cada miembro de la organización y lo han hecho de un modo muy sencillo, pero que pocas veces se hace en las empresas: no ver a los empleados desde la visión personal del jefe, sino verles como personas individuales y ayudarles a ser ellos mismos. Una fórmula de trabajo en equipo basada en la aportación individual de cada uno.

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La cuenta de exploración de personas

Los directivos y mandos han sido los responsables del cambio. Primero, a través de un ejercicio de reflexión personal para conocer los planes individuales de cada directivo. Más tarde se centraron en desarrollar la capacidad de escucha de quienes tienen que liderar a los demás.

Para medir el nivel de implicación de sus directivos en este proceso de transformación, sus responsables inventaron la cuenta de exploración de personas: “Se trata de medir cuánto exploras, indagas y escuchas a las personas”, explica Óscar de la Peña Brizuela, responsable de desarrollo de formación de Eroski.

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