¿Qué debe hacer la empresa?

La alargada sombra de una persona que ha cosechado grandes éxitos no pesa sólo sobre su sucesor, sino que la propia compañía debe gestionar adecuadamente su salida.

¿Buscar dentro o fuera? “Cuando hace falta un cambio fuerte es aconsejable contar con personas de fuera; pero si no es preciso hacer una revolución, quizá alguien de dentro pueda tener muchas ventajas”, dice Douglas McEncroe.

En este sentido, Miquel Bonet recuerda que “lo que se debe exigir a los líderes externos es profesionalidad, experiencia en situaciones similares o referencias de capacidad probadas y una línea de transparencia absoluta, así como mucha comunicación, talante conciliador, capacidad para gestionar conflictos y negociación. Además, hay que distinguir entre el directivo apagafuegos que viene a salvar una situación y el directivo de continuidad”.

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Preparar la sucesión. “Hay que identificar un grupo de personas con potencial para ir preparando la sucesión, teniendo una política clara, ejecutándola durante muchos años. A este grupo hay que proporcionarle experiencias diferentes y observar su rendimiento en muchos contextos. Así, cuando llega una situación en la que sale una o varias personas, ya cuentas con varios candidatos listos para ocupar su puesto”, apunta el consultor McEncroe.

Esperanza y confianza. Para Juan Carlos Cubeiro, “la gestión del cambio cuesta, puesto que la llegada del sucesor se ve con temor, sobre todo si han ido bien las cosas. Es fácil pensar que para qué cambiar. Por eso, lo más importante es la confianza”.

Libertad al sustituto... Miquel Bonet destaca que habrá que dar vía libre al sustituto, “aunque antes debe proponer un plan de actuación, explicarlo, justificarlo, dimensionarlo, fijar determinados límites y verificar que existen sistemas de medición de los riesgos”. Para Cubeiro, “el entorno del sucesor lo tiene que elegir el propio sucesor. No quiere decir que se traiga todo el equipo nuevo, pero habrá personas a las que se dote de más responsabilidades y otras de las que se prescinda o que jueguen un papel secundario. Hay que dar unos cien días para que se forme un equipo nuclear en el que el sucesor se sienta cómodo para llevar a cabo los cambios que considere oportuno. Si no se da este margen, será mucho más difícil, ya que las organizaciones tienden a cerrarse de nuevo”.

...pero con control. La empresa no debe descuidar la labor del nuevo líder; debe vigilar que los cambios no lleven a dar bandazos y se trate de cambios ordenados. “El giro de timón debe hacerse porque existe una carta de navegación que indica un rumbo claro. Ésta es la clave: saber a dónde vamos”, señala Bonet.

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Acciones visibles. “Cuando llegue el momento de la sucesión en el cargo, se deben hacer algunos movimientos de cara a la galería, porque indican que la cosa ha cambiado. Por ejemplo, que el nuevo ocupe el que era el despacho del presidente, que el sucedido deje de ir por la oficina...”, recomienda Manuel Bermejo.

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