Cómo tomar las riendas del negocio familiar sin traumas

Cuando llega el momento de situarse en el puesto de máxima responsabilidad de una empresa familiar, al sucesor le asaltan multitud de dudas: ¿Voy a estar a la altura de las circunstancias? ¿Lograré la supervivencia del negocio? ¿Mantendré la confianza de los clientes y proveedores, y el respeto de los empleados? Te damos las claves para ser el líder emprendedor que asuma ese relevo generacional.

Trabajar en el negocio familiar con la vista puesta en la gestión integral de la empresa puede parecer, a simple vista, una situación repleta de ventajas y licencias. Sin embargo, el heredero al trono no siempre se ve inmerso en un camino de rosas. Por el contrario, el sucesor o candidato a serlo tendrá que lidiar con empleados, directivos, proveedores, clientes e, incluso, con su propio antecesor, al que muchas veces le cuesta ceder el bastón de mando, complicando aún más la toma de poder.

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Gabriel Suárez, uno de los herederos de la firma de joyas de lujo cuyo apellido es la enseña de su empresa, afirma que “en Suárez hay gente que me conoce desde que tengo cuatro años; eso hace que algunos me vean como el niño de papa. Por eso, los que formamos parte de una familia emprendedora tenemos que demostrar cada día que estamos ahí porque lo merecemos”.

“Te lo has encontrado todo hecho”. Contra este estigma también tuvo que luchar Fernando Cancio, uno de los tres sucesores de la organización de fabricación de muebles de cocina Cancio: “Hasta que demuestras tu grado de implicación, casi todos te ven como alguien al que le han regalado un trabajo”.

Según Manuel Bermejo, profesor y director de los Programas de Alta Dirección y Empresa Familiar del IE Business School, “el líder emprendedor debe ser ejemplar para el resto de los empleados y tener un comportamiento intachable”. Así, si la compañía está en un proceso de transformación digital, este profesional debe ser el más digitalizado; y si lo que toca es ajustarse el cinturón, él será el primero en renunciar al coche de empresa o a los viajes en primera clase. “Hay personas que piensan que por formar parte de la familia empresaria tienen cientos derechos adquiridos, pero es todo lo contrario –señala Bermejo–, lo que realmente tienen son más deberes y obligaciones”.

Entrega y dedicación

Si bien todos los empleados tenemos que demostrar nuestra valía en nuestros respectivos puestos de trabajo, los miembros de una familia emprendedora son sometidos a un examen aún más riguroso. Por eso, según Suárez, “tienes que llegar el primero e irte el último y ganarte el respeto con cada una de tus actuaciones y decisiones”.
Isabel Baldasúa, nieta de los fundadores de la firma de vestidos de novia Baldasúa –hoy propietaria de la misma­–, afirma que ella se ganó la admiración de sus empleados con trabajo, “igual que ellos se ganaron la mía”. “El respeto te lo ganas cuando te respetas a ti mismo”, comenta esta diseñadora de alta costura.

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Fernando Cancio es de la misma opinión: “La única manera de ganarse el respeto de los clientes y empleados es con entrega y dedicación. Los que llevamos el apellido de la empresa debemos ser los primeros en dar ejemplo”.

Liderazgo emprendedor

El 70% de las empresas familiares no superan el primer cambio generacional y tan sólo el 15% consiguen llegar al tercer tránsito de poder. Los motivos que llevan a una organización a su quiebra son siempre diversos, pero –para Bermejo– “lo más importante para garantizar la supervivencia es contar con un líder emprendedor, que es la persona visionaria que asegurará la continuidad del negocio”.
Desde el punto de vista de Ángel Cancio, tío de Fernando y actual director general de la compañía de muebles, “es muy importante conseguir que te vean como un líder natural y no impuesto, con la actitud que se espera de un líder, sabiendo adoptar decisiones comprometidas, pero de manera responsable, porque así serán entendidas y aceptadas de buen grado”.

El mundo demanda liderazgo emprendedor, da igual que hablemos de una multinacional que de una pequeña tienda situada a pie de calle, “y mezclar formación y experiencia es la mejor hoja de ruta para llegar a ser el líder de una empresa”, señala Bermejo.

Conocer a fondo la compañía y el producto o servicio que ofrece, saber cuáles son los aspectos diferenciales, formarse en capacidades de administración y dirección empresarial, dotarse de habilidades sociales que permitan ganarse la confianza y el respeto de los empleados y clientes, y no tener miedo a realizar cambios son los primeros pasos para tomar las riendas del negocio familiar.
“Todo ello sin olvidar desarrollar la empatía para hacerse ver como un miembro más del equipo, transmitiendo en todo momento la importancia de cada uno de los miembros de la organización”, afirma el actual gerente de Cancio.

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Según Marta Beltrán, directora de la Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar de Madrid (Adefam), cuando el candidato a heredar la empresa está plenamente involucrado en el proyecto y desea asumir la gestión de la compañía debe formarse en dos vertientes: “por un lado, en materia empresarial y, por otro, de forma específica, conociendo la empresa desde sus cimientos, la actividad, la cartera de productos y servicios, los clientes y proveedores y toda estructura funcional de la organización”.
Así, el líder emprendedor deberá instruirse en temas empresariales con la finalidad de prepararse para la gestión financiera y de recursos humanos de la compañía, pero sin dejar de lado los conocimientos específicos que requiere trabajar en un determinado mercado. Como señala Suárez, “un joyero que no sabe de gemología no puede llamarse a sí mismo joyero”.
Experiencia adquirida

Algunos empresarios hechos a sí mismos creen que la mejor forma de preparar a sus hijos es desde abajo, tal y como ellos lo hicieron en su día. Sin embargo, el profesor del IE Business School cree que este proceso “se puede eternizar”, siendo más recomendable “trabajar fuera, si es posible en una compañía del mismo ámbito pero de mayor tamaño, para luego volver a las primeras líneas de la empresa familiar con un planteamiento de liderazgo”, señala.

Fernando Cancio tuvo la oportunidad de trabajar en dos empresas antes de empezar su andadura en la compañía de muebles. “Fueron períodos relativamente cortos pero me dieron una visión del mundo empresarial muy interesante”, afirma. Sin embargo, cuando se incorporó al negocio familiar, no lo hizo en un cargo directivo sino empezando desde abajo, “en puestos relacionadas con la fabricación y la calidad, lo que me permitió conocer los procesos de producción”.

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Suárez afirma que es de su padre y de su tío de quieres más ha aprendido a lo largo de su carrera: “Ellos llevan 40 años en el negocio y la experiencia que me han transmitido es mucho más importante que toda la parte académica”.

Para Marta Beltrán, el mejor instrumento de formación y acopio de experiencia “es la convivencia con el antecesor en las tareas de gobierno y en dirección de la empresa”. En este sentido, Manuel Bermejo apunta que “el periodo de cohabitación entre el fundador y el sucesor puede ser muy positivo siempre que no se eternice, porque el liderazgo no debe compartirse durante mucho tiempo”.

Muebles Cancio

El grupo Cancio, tras medio siglo de actividad productiva centrada en la fabricación de mobiliario auxiliar para la cocina, cuenta con una planta de fabricación en Villalba de los Alcores (Valladolid) que ocupa una superficie de más de 14.000 metros cuadrados y que abastecen más de 100 personas.

Todo empezó cuando Gregorio Cancio, fundador de la empresa, crea un pequeño taller dedicado a la fabricación de muebles en serie en su pueblo natal vallisoletano, allá por el año 1959. “Mi padre era una persona muy inteligente e intuitiva”, comenta Ángel Cancio, director general de la compañía. Describe su tránsito a la gestión como “callado y sereno”. “Simplemente, cuando el patriarca fue consciente del compromiso de sus dos hijos con el proyecto empresarial, “discretamente se echó a un lado”, apunta. “Eran los años de la efervescencia sindical, el mercado entró en recesión y la empresa estaba en pérdidas, en definitiva, un buen yunque en el que forjar a un emprendedor. Fue como hacer un cursillo acelerado de cómo convertirse en empresario partiendo de cero”, rememora.

todos a una. La clave del éxito de este proceso de sucesión estuvo determinada por “la confianza y el apoyo mutuo entre padre y hermanos y la decisión colectiva de sacar la empresa adelante a cualquier precio, con sacrificio y muchas horas de trabajo”. Desde entonces es un convencido defensor de la empresa de estructura familiar, “porque si hubiéramos sido simplemente socios, empujados por un interés material, aquello no hubiera funcionado”.

Ángel Cancio ha sabido transmitir a la siguiente generación su pasión por su profesión y, en este momento, hay tres miembros de la tercera generación desempeñado cargos de responsabilidad, “ganados a pulso”. Uno de ellos, Fernando Cancio, actual director comercial de la organización, se preparó para entrar en el negocio: “Estudié Administración de Empresas en la Universidad de Manchester (Reino Unido) y trabajé en dos empresas antes de empezar en el proyecto familiar. Fueron períodos relativamente cortos pero me dieron una visión del mundo de la empresa muy interesante”.

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Basaldúa

Esta firma protagoniza una de esas historias que toman fuerza con el tiempo; una historia de exclusividad y alta costura que comenzó hace tres generaciones, pero que se ha consolidado recientemente bajo el liderazgo de la nieta de los fundadores, Isabel Basaldúa.

A mediados de la década de los 50 mis abuelos –Gerardo Basaldúa y Luisa de la Quintana– abrieron el primer atelier en la madrileña calle Serrano. Era un negocio centrado en lo que, por aquel entonces, se llamaban trajes de calle y vestidos de noche. En los 60, cuando mi madre –Chus Basaldúa– se hizo cargo del negocio, la firma empezó a dedicarse en exclusiva, como pioneros en España, a la alta costura para novia”.

Isabel Basaldúa, en la que hoy recae la propiedad y responsabilidad de la firma, creció literalmente entre costuras, y hoy se ocupa, principalmente de la Dirección Creativa. “La clave en la gestión está en saber elegir colaboradores adecuados. Lo mío es el diseño y la interpretación de la mujer actual, así como impulsar el gran activo de nuestro know-how para poner en el mercado productos de primer nivel. Yo siempre tuve clara la visión empresarial, pero para equilibrar capacidad creativa con gestión, hay que saber delegar”, señala.

Sus comienzos en la compañía fueron “como el respirar”, declara. “De niña ir al atelier era una fiesta, yo empecé jugando. Recuerdo que con 10 u 11 años estaba enamorada de un vestido largo de noche todo bordado en flores. Cada vez que iba lo primero que hacía era ir corriendo al armario y pedía que me lo sacaran para verlo”, añade.

Mejor de abajo a arriba. Isabel Basaldúa empezó a trabajar desde abajo, “que es por donde hay que empezar”, afirma. “Luego fui pasando al salón, atendiendo a clientes y, poco a poco, participando cada vez más en el diseño”, completa. Pero su caso es algo particular puesto que, como ella dice, “el arte ni se hereda ni se aprende. Es personal. Hay que asimilar lo vivido pero liberarse de las herencias, porque siempre son restricciones a la creatividad. El arte está en respetar el pasado, pero respirar futuro”.
Cuando se dispuso a tomar las riendas del negocio no se vio inmersa en un terreno allanado:
“Por una parte, me encontré con una generación que se resistía al cambio, y por otra, con el terremoto que viene sucediendo en el mundo de la moda, que no ha hecho más que empezar. Algunas de las grandes marcas masivas actuales no son empresas de moda, sino de mensajería. Son muy buenos en logística pero su diseño se basa en la imitación, son followers. El low-cost crecerá mucho más, pero no emociona”. Y esta es precisamente la tecla que ha sabido tocar Basaldúa para situar su marca en lo más alto de la alta costura nupcial: “Nos dirigimos a mujeres que quieren algo especial mediante un prêt à porter que no engaña y con un gran diseño que sabe emocionar”.

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