Pautas para relacionarte con los inversores externos de tu empresa

No es un ángel ni un demonio, pero es un aliado fundamental en muchas etapas del negocio, por eso es importante saber cómo relacionarse con tu inversor externo. Te ofrecemos algunas claves.

“Ni contigo ni sin ti tienen mis males remedios”, dice la copla. Y a la hora de afrontar la relación con los inversores externos, muchas veces ese es el pan nuestro de cada día: emprendedores que los ven como el enemigo a batir y mucho inversor que a menudo no tiene claras cuáles son sus funciones como accionistas. Como recuerda Óscar Macià, director general de ForceManager, una empresa española de software service comercial y de marketing en funcionamiento desde el 2011, “cuando montas una startup es una de las primeras cosas con las que te tienes que enfrentar y debes aprender a gestionarlo bien, tanto para captarlo como para conservarlo. Cuando todo va bien es fácil tenerlos contentos, pero cuando va mal, el asunto se complica”. Así que para saber cómo relacionarte con él, le hemos preguntado a emprendedores, a inversores y a expertos cuáles son sus consejos para llevar a buen puerto esta relación. Estos son:

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Delimita las funciones

En este aspecto hay unanimidad entre todos los entrevistados: los papeles deben quedar muy bien definidos y separados desde el principio. Luis Martín Cabiedes, socio de Cabiedes & Partners, lo explica gráficamente: “Lo importante es que cada uno sepa cuál es su papel. Es como la Fórmula 1: el conductor es el emprendedor. Si tú, como inversor, crees que llevas mejor el coche que el piloto, te equivocas. Me espantan los inversores que se empeñan en subir al coche de copilotos y ya no te digo aquellos que en mitad de la carrera quieren quitarle el volante. El inversor es como el jefe de equipo que está delante de unas pantallas llenas de números con una manguera llena de gasolina, porque esa es la única decisión que debe tomar: cuándo inyectarle gasolina al coche. Es muy clara esta división de papeles. En general, siempre he tenido más problemas con inversores que han intentando asumir las riendas de la empresa que con los emprendedores. A muchos de aquellos he tenido que decirles, oye si tú quieres dirigir la empresa mándame un ‘pitch’ y veré si quiero invertir o no. Para garantizar el reparto de papeles es crucial contar con un buen pacto de socios (en el recuadro, te explicamos los aspectos más relevantes que deben recogerse en él referidos a la relación emprendedor/inversor).

Asumiendo tu doble rol

Volviendo a Macià, es importante recordar que el emprendedor también tiene un doble papel que no puede olvidar: “Tú cumples dos roles, el de socio y el de gestor. Como socio tienes que pensar como tus inversores, como gestor debes adoptar otras actitudes. Como socio puedes tener que valorar que necesites un director general, porque, por ejemplo, tú eres un grandísimo técnico, pero, llegado a un tamaño, son necesarias unas dotes y unas habilidades sociales y comerciales de las que, quizás, carezcas. De manera que el emprendedor-socio lo entiende, pero puede que el emprendedor-gestor no. Debes ser realista”.

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Siendo el líder

El emprendedor tiene que ser un interlocutor a la altura del inversor. Para Àngels Fitó, directora de Estudios de Economía y Empresa de la UOC, “el primer aspecto a tener siempre presente cuando gobernemos la relación con inversores es que estos quieren mantener un diálogo fluido y personalizado con el máximo responsable de la empresa, el cual le debe garantizar 1) que posee el liderazgo suficiente para guiar la compañía hacia sus metas estratégicas, 2) que atesora un conocimiento profundo de las dinámicas del sector en el que opera, 3) que tiene un planteamiento ambicioso del futuro de la empresa, que se traduce en unos indicadores de rendimiento y crecimiento atractivos, 4) que está comprometido con la performance o actuación de la empresa, 5) que es permeable a las opiniones de la persona que tiene enfrente, más allá de parecer infalible, y que actúa con generosidad y reconocimiento hacia las aportaciones de los inversores que querrán tener la sensación de participar en la estrategia, 6) que actúa con integridad y formalidad evitando actuaciones ambiguas o informaciones imprecisas y, finalmente, 7) que sustenta y razona las proyecciones económicas con escenarios alternativos y medidas de contingencia”.

Elabora un buen plan de negocio

Junto al pacto de socios, otra herramienta importante en la relación emprendedor/inversor es el plan de negocio, en el que se recoja todo lo relativo al proyecto y a los hitos que se quieran alcanzar a partir de la incorporación del inversor. Debe servir de guía de cómo deben ser las relaciones futuras.

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Para Ángel San Segundo, profesor de EAE y director de Entrepreneurship Madrid de Keiretsu Forum, “el plan de negocio convierte el modelo de negocio en algo que puedes prever, planificar y actualizar. A través de la revisión periódica puedes valorar la calidad de la relación con el inversor o la necesidad de cambiarlo por otro. Hay que saber interactuar con el entorno y buscar nuevos aliados para disminuir riesgos”.

Dentro del plan de negocio es importante “hacer tangible qué oportunidad se quiere aprovechar y explicitar los beneficios previstos para hacer una descripción detallada del plan de implementación con las acciones a realizar, los responsables de ejecutar las mismas y el detalle de los recursos que deben comprometerse para su consecución”, señala Fitó.

En relación al consumo de fondos, “este debería estar calculado, calendarizado y justificado. Ha de añadirse qué plan de salida existe para el inversor. Estas proyecciones han de ofrecer una visión sólida de los dos parámetros que sustentan la decisión del inversor: la rentabilidad y el riesgo asociado”, añade. Establecidas estas premisas, es hora de pasar a fijar los cauces por los que debe discurrir la relación.

Habla, Habla y Habla

Como señala José Martín Cabiedes, socio también de Cabiedes & Partners, es fundamental tener muchísimas conversaciones con el emprendedor “para dejar claro qué quiero yo como inversor, por dónde estoy dispuesto a pasar y por dónde no. Al final se trata de que los dos estemos extremadamente cómodos con la relación. La relación debe ser predecible porque bastante difícil es emprender como para que el inversor de repente te cambie las reglas de juego y, al revés, bastante difícil es arriesgar dinero como para que el emprendedor decida hacer cosas que no estaban previstas. Para garantizar esa predecibilidad hay que dejar las reglas claras. Debe haber mucha franqueza”.

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Con total transparencia

Como recuerda Macià, “es difícil porque al principio quieres quedar bien y suavizar las cosas para que no se asusten, pero es un error porque eres tú el que tiene la información y el que gestiona la empresa, de manera que en el momento en que no eres claro pueden percibir que les estás ocultando información. Por eso es fundamental, explicar muy bien lo que hay y hacerles partícipes tanto de los problemas como de la solución. Si no lo haces así, acabas perdiendo la confianza de tus socios y ahí empiezan a ir mal las cosas”. De ahí la utilidad de la due dilligence que, según Daniel Soriano, director del Centro de Emprendimiento e Innovación del IE, “se hacen porque hay una asimetría de la información: el emprendedor conoce mucho de su startup y el inversor muy poco. La due dillegence es como una auditoría del equipo, los tipos de contratos, la tecnología, los estados financieros...”.

Fija indicadores con antelación

En este punto, Ángel San Segundo señala que es importante “definir previamente con el inversor una lista de indicadores a los que sea más sensible (estrategias, correcciones, desviaciones, métricas...), que puedan reflejar aquellos elementos que más le puedan preocupar y que puedan señalar la regularidad de sus ingresos y que serán aquellos que de forma más o menos continuada le harás llegar. Es la manera de que el inversor se sienta tranquilo con la información que recibe”.

Un reporting periódico


Relacionado con lo anterior, una vez concretados los indicadores, es importante realizar una comunicación periódica, y lo normal es que sea en forma de reporting mensual o trimestral. ¿Qué incluir en este informe o reporting? “El inversor busca maximizar la inversión y métricas de calidad: ventas, usuarios registrados, usuarios captados, visitas, número de clientes adquiridos, coste de adquisición (es decir, cómo de caro me está saliendo la captación de clientes, como está yendo y como está gestionándose la campaña de marketing). En una etapa más operativa sería ver cuántas ventas y a qué coste, el burn rate (quema de dinero, cuánto dinero se está yendo en cada momento). En definitiva, se trata de datos que revelen que la startup está maximizando su valor”, señala el director de Emprendimiento del IE.

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Otra fórmula es la que, por ejemplo, exige el inversor Luis Martín Cabiedes: “Acceso total y absoluto a las cuentas de la empresa: yo exijo poder entrar en sus cuentas, en sus servicios de información, en Google Analitics, en sus métricas... Es decir, tiene que darme toda la información y acceso real (y online) a toda la información, facturación, caja... No puede decir que tengo que estar preparando informes, sino darme acceso completo”.

Y ante las malas noticias,
 el toro por los cuernos

Cuando hay un problema, es fundamental reaccionar con rapidez y acudir al inversor con un buen plan de contingencia. Como recuerda Macià, “lo primero que hay que hacer es explicarlo muy bien por qué ha ocurrido eso y cómo lo vas a solucionar. Es decir, hay que ir con una solución, un plan y liderar tú la conversación y cualquier iniciativa y si no sabes algo lo dices y pides ayuda y asesoramiento”.

Señala San Segundo que hace falta didáctica, “explicarle con todo el rigor posible las razones por las que las cosas no están yendo como estaba previsto y relativizarlo con los datos del sector, apoyándote en hechos y argumentos para tener evidencias”. Algo en lo que incide José Martín Cabiedes, “estamos en el mismo barco y hay que explicarlo así. Hace poco tuvimos una reunión con una participada en la que nos comunicó que los resultados no habían sido lo esperados y que habían conseguido un 20% menos de lo previsto, pero salí tranquilo de la reunión porque me explicaron lo que había pasado, que habían identificado el error y que ya habían puesto las medidas correctoras. Si me hubiesen ocultado información o no me hubiesen dado las explicaciones oportunas, seguramente habría supuesto el fin de nuestra vinculación en el proyecto”.

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