Mejora tu plan de negocio: Así tienes que plantear los números

A simple vista, es la parte que más respeto da a los emprendedores a la hora del análisis. Si tienes en cuenta que se sustenta en estimaciones, que con total seguridad no se cumplirán, es aconsejable que te centres en hacer previsiones lo más realistas posibles de costes e ingresos, de tus necesidades financieras y, muy importante, de colchones para imprevistos.

Sí, da miedo, mucho miedo ponerse a hacer números sobre algo que aún no has puesto en marcha y que no sabes qué pasará. Una estrategia errónea es inflar las cifras para que cuadren. Te autoengañas y, si se las presentas a un potencial inversor, es muy probable que te pille, porque conocerá mejor que tú el negocio.

Análisis y experiencia
“Cuidado con utilizar datos no actualizados a la hora de calcular las previsiones porque eso le daría al inversor imagen de que no estás preparado y no conoces el sector en el que te vas a meter”, advierte Eneko Knörr, fundador de Hostalia e Ideateca e inversor privado en una decena de proyectos de Internet.

“Los planes deben ser siempre optimistas, pero una cosa es ser optimista y otra, que esa emoción se base en cifras ilógicas. Para que las previsiones de ingresos sean creíbles, es fundamental un análisis de la competencia, de la cuota de mercado, de las tendencias, etc. Y para que el cálculo de los costes también lo sea, lo ideal sería que alguno de los promotores del proyecto tuviera experiencia en el sector, porque cada mercado tiene unas peculiaridades específicas de precios y costes”, aclara Oriol Amat i Salas, catedrático de economía financiera de la Pompeu Fabra.

Hay una teoría que dice que, por regla general, es más fácil calcular los costes que tendrás (si tienes experiencia en el sector) que los futuros ingresos, aunque recuerda también lo que dice Jesús Lasso, de Citiservi: “Los costes no siempre son fáciles de calcular, porque van en función de los ingresos que seas capaz de generar, ya que dependiendo del número de clientes que vayas teniendo los costes serán mayores o menores”.

Jaume Baró, responsable de programas de estrategia y financiación empresarial de Barcelona Activa, sostiene que para fijar las previsiones de ingresos “dependerá mucho del estado de maduración de la empresa. Por ejemplo, en una startup, las previsiones de ingresos serán aún más débiles de cumplir que en una empresa con cinco años de recorrido y vaya buscando una inversión para crecer, porque puede demostrar un histórico. En el caso de la startup, será más débil ese cálculo de ingesos; también la rentabilidad sería mayor, al igual que el riesgo”.

Barbero, de EOI, apoya esta tesis: “Cuanto más nueva sea la idea, más discutible son los números. Entre ingresos y costes, los segundos son muchos más ciertos que los primeros, porque es más fácil calcular tu estructura de costes con una probabilidad alta de acertar, mientras que en los ingresos, cuanto más novedoso sea un producto, más difícil será determinar los ingresos. Los costes y la deuda son ciertos, mientras que los ingresos son cálculos muy volátiles”.

En opinión de García Guillamón, de Murcia-Ban, lo que busca un potencial socio es la coherencia de todo. “Por supuesto que mirará la estructura de costes, que probablemente sea más fácil de calcular y validar, pero las previsiones de ventas no son difíciles de hacer. Depende de la información de partida de la que dispongas. No obstante, lo que suele buscar un inversor en las previsiones económicas es que se construyan desde abajo. A un inversor le da muy poca confianza leer en un plan –algo muy habitual– que: El mercado global es de 100 millones de euros y queremos tener una cuota de mercado del 5%. A un inversor le interesará que se pueda desglosar más ese volumen de ventas final en número de clientes, en campañas de marketing y comunicación, en acciones comerciales. Es decir, construir la cuenta de explotación desde abajo: clientes, precio del producto y unidades. Y que haya una coherencia. Por ejemplo, que el precio del producto no se haya establecido de forma arbitraria sino tras haber analizado la competencia, lo que está dispuesto a asumir el cliente y la estructura de costes de la empresa”.

CASO PRÁCTICO
CITISERVI: "Cada inversor es un mundo"

Cuando empezamos, teníamos un equipo muy cohesionado, con experiencia en marketing, operaciones, finanzas y desarrollo, y una idea sobre un mercado que creíamos que iba a explotar. Nuestra primera idea era conseguir mucho dinero con una presentación tipo americana en la que destacábamos, en una docena de diapositivas, el equipo, la idea, el mercado, la revolución de nuestro producto y el reparto de las participaciones. Nos dimos cuenta que en España cada inversor es distinto, con unas necesidades diferentes y que busca conocer aspectos diferentes de tu proyecto. Vimos que no podíamos ir sólo con la idea, teníamos que aportar algo más, una demo, una versión beta… En España no te puedes presentar sólo con la idea, a no ser que tengas un nombre o proyectos de éxito anteriores”, asegura Jesús Lasso, fundador junto a Ignacio Laffitte y a José Peso, de la empresa Citiservi (www.citiservi.es), que ayuda a sus anunciantes (empresas y profesionales) a vender más a través de solicitudes reales de consumidores interesados en los productos y servicios de sus clientes”.

Lasso recuerda que conocían el mercado de las pymes, la penetración de Internet e hicieron una estimación en base a la experiencia, “con lo cual ya teníamos una base de realidad, más o menos, básica que nos permitía afinar en el plan. Pero siempre te complicas y tiras al alza en los ingresos; eres un poco optimista, y no llega a cumplirse”. Así que, de las primeras estimaciones de ingresos al plan que hicieron cuando empezaron a generar ingresos, “tiras a la baja y te empiezas a adaptar a la realidad en función de la época. Es como un presupuesto anual: cada trimestre lo adaptas a la realidad económica. Y cuando te enfrentas a las ventas, aunque tengas un producto muy bueno, muy vendible, siempre estarás un poco por debajo de los cálculos estimados. La realidad te pone firme”.

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