Pautas para renegociar tu deuda con el banco

Toda empresa
 que quiere crecer precisa de fuentes de crédito bancario, pero no siempre resulta fácil convivir con esa deuda. 
Para mantener un sano equilibrio entre ingresos
 y compromiso
 de pagos, se recomienda refinanciar la
 deuda cada tres años: te explicamos cómo abordar un proceso del que depende el futuro de tu empresa. 

Una empresa que quiere asegurar su viabilidad económica en el tiempo debe adecuar su volumen de negocio a su nivel de deuda, y cuando detecta un desequilibrio tiene que sentarse a buscar soluciones”. Así de sencillo, así de complicado, para evitar situaciones comprometidas, incluida el concurso de acreedores, hay que vigilar la evolución de la deuda y otros compromisos con la Administración y proveedores, para lo que el segundo consejo de Pedro Martín,socio fundador de la firma Legal y Económico, es que el responsable financiero esté vinculado al día a día empresarial.

La presión financiera sobre buena parte de las empresas españolas vivió con la crisis un crecimiento dramático. El año 2013 marcó el culmen con 9.143 concursos de sociedades y 794 de personas físicas, según datos de Axesor, pero, a partir de esta fecha, el número de concursadas disminuye a razón de 20% anual, tendencia que continuó en 2016.

Reestructura tu deuda cada tres años

La crisis evidenció que las obligaciones financieras pueden ser un lastre para las sociedades que no se preparan frente al cambio de ciclo económico. Enseñanza que hay que mantener vigente con la actual coyuntura cuando los costes financieros medios de la empresa en el primer semestre de 2016 se redujeron en el 10,3% según el Banco de España.

En opinión de Gonzalo Boronat, director general de la firma valenciana GB Consultores, “cada tres años todas las empresas estarían obligadas a reestructurar su deuda”. Las razones son variadas, desde las políticas de tipos de interés que permiten renegociar condiciones más ventajosas a las fusiones bancarias que, por ejemplo, pueden propiciar que tras la integración recaiga un porcentaje de deuda más alto de lo recomendable. Los expertos insisten en la importancia de mantener un buen reparto de deuda financiera, lo que en porcentaje significa que ningún banco mantenga más del 25%.

Boronat diferencia tres tipos de refinanciación. La forzosa, que sería el proceso que hay que abordar sin remedio cuando no se cubren los plazos de pago. En segundo lugar, la refinanciación necesaria, que pretende reajustar el calendario de pago a la contabilidad actual de la empresa. Por último, la preventiva, la más sana y aconsejable porque se realiza sin excesivas presiones externas buscando aclimatar los importes y plazos de la deuda a la contabilidad de la empresa de forma que estas obligaciones no entorpezcan el buen funcionamiento de su dinámica.

Pero la realidad en la pyme es poco previsora. Es habitual que se espere hasta lo inevitable, lo que dificulta la negociación con los acreedores de deuda y, en muchos casos, va a obligar a tomar medidas traumáticas como la venta de efectivos o los reajustes de plantilla, cuando no procesos de liquidación. Una tardanza que cierra cualquier posibilidad de acuerdo con la banca, que tan sólo antes hubiera sido posible.

“La negociación con la banca ha evolucionado mucho en los últimos años. Vamos hacia un escenario más anglosajón, ha aprendido que en muchas ocasiones es mejor perder algo que ir a un concurso”, defiende Agustín Bou,socio del despacho Jausas: “Hoy, lo primero que miran las entidades es la capacidad de repago de las empresas, pero muestran una voluntad de resolución”. Sí advierte sobre el tamaño de la empresa, “cuánto más pequeña sea más difícil lo va a tener”.

Desde Legal y Económico, la valoración de Martín difiere: “En España sigue sin haber cultura de refinanciación. Para el banco, la pequeña empresa sigue siendo un número. Enseguida surge la necesidad del aval, algo que hay que valorar con cuidado porque acceder a esa petición supone la ruina de mucha gente”.

Otra de las teclas a tocar en cualquier proceso de refinanciación de deuda es el papel de los proveedores. En opinión de Gonzalo Boronat, de GB Asesores, se trata de un proceso más sencillo que la negociación bancaria que debe centrarse en los proveedores con los que el intercambio económico es más activo y tienen una mayor dependencia con la empresa.

Cómo convencer al proveedor

Por ejemplo, si la deuda contraída es de medio millón de euros a un proveedor cuya facturación anual es de cinco millones, está claro que querrá mantener la relación. Los negocios son así de crueles, y es más que posible que el empresario afectado se siente a negociar con el mejor de los talantes para encontrar una solución, aplazamiento de pagos e incluso quitas, si bien siempre hay que ofrecer contrapartidas. En el caso de que el negocio generado al proveedor sea más residual, será más complejo.

Desde el despacho de Legal y Económico, Pedro B. Martín propone otra modalidad de acuerdo con la que la empresa deudora paga algo más por el producto o Servicio del proveedor. De esta forma, con cada nuevo pedido se va amortizando parte de la deuda contraída: en lugar de pagar un euro por unidad, se abona 1,10 euros, 0,10 con cargo a la amortización.

Otra solución imaginativa de Martín es “buscar soluciones concretas para proyectos temporales”. Por ejemplo, una empresa de hostelería que por problemas económicos no puede explotar durante el verano la terraza, puede cerrar alianzas con alguno de sus proveedores para ceder la explotación de ese negocio.

Otra posibilidad es valorar una capitalización de deuda, que el proveedor al que se debe amortice la cantidad adeudada a cambio de la toma de participación de la empresa. Los expertos coinciden en señalar que son escenarios poco probables en el entorno pyme (”nadie quiere ser socio de una empresa no cotizada”, argumenta Agustín Bou desde Jausas), pero se puede estudiar cuando la empresa deudora tiene un fuerte componente tecnológico o el negocio es complementario.

Más habitual es el préstamo participativo, por el que la empresa deudora cobrará en función de los beneficios futuros que se vayan generando. De nuevo se trata de una negociación compleja que, en la mayoría de los casos, pasa por ceder un puesto en el consejo de Administración, lo que le permitirá velar por sus intereses.

Escenario 1: Refinanciación preventiva

Reconoce que tienes un problema. “Las condiciones económicas de tu empresa han cambiado, y como resultado los flujos de caja y el ebitda generados son inferiores al servicio de deuda comprometida”, explica Boronat. Recordamos que el indicador ebitda se refiere al beneficio bruto de explotación calculado antes de deducir los gastos financieros.

¿Reconoces este escenario? Es un encadenamiento de situaciones sobrevenidas que acostumbran a iniciarse por la caída de ventas o el acumulamiento de impagos. Como resultado se vive un sobredimensionamiento de la plantilla, la empresa tiene más personal que carga de trabajo y sufre de una pérdida de competitividad porque se paralizan las inversiones en I+D+i, maquinaria y automatización de procesos. En este contexto, el vencimiento de la deuda se convierte en una auténtica losa difícil de levantar con el disponible de caja, hay que actuar antes de generar impagos.

Antes de hablar con el banco hay que hacer los deberes. Identificada la situación, no es recomendable coger el teléfono y concertar una cita con el banco. Previo a sentarse con los acreedores financieros, hay que preparar el argumentario, saber qué es necesario pedir y que se está dispuesto a sacrificar como contrapartida, y hablamos de hechos. De nuevo Boronat ofrece el plan de ruta:

- Abordar una reestructuración operativa. “Anticipamos que conllevará decisiones dolorosas, pero los falsos paternalismos no son recomendables en este momento. La empresa debe analizar su estructura de costes para ajustarlos a la realidad contable: hay que recordar que sueldos, alquileres y suministros deben ser analizados con escrupulosa objetividad pero sin olvidar proveedores, cadena de producción, logística, marketing...”.

Estudio económico y plan de viabilidad. Tras los ajustes operativos, “hay que abordar un estudio económico en profundidad que permita ajustar la cuenta de resultados al máximo para saber la capacidad de caja y de endeudamiento”, explica Boronat. Todos hacemos este ejercicio en la economía doméstica: cuánto voy a cobrar, cuánto voy a gastar y cuánto puedo pagar. El objetivo es saber qué capacidad de pago
de deuda mensual puede asumir
la empresa. En este estudio no se debe obviar los pagos a las Administraciones Públicas en cuotas a la Seguridad Social, Hacienda y otros impuestos”. Para Martín, “en esta fase hay que valorar todas las posibilidad que sirvan para dar liquidez a la sociedad, pero para lograrlo es preciso que la empresa se ponga en manos de un profesional que sepa cómo hacerlo”. Las posibilidades son múltiples, desde escisiones empresariales para, por ejemplo, poner en venta una actividad de la empresa, a venta de inmuebles u otros activos, pasando por acciones para internacionalizar las ventas. “Hay que sacar la pyme fuera de España, y así es como en estos años de crisis se han salvado muchas”, añade.

Inicio de la negociación.
 Con los deberes hechos, llega el momento de sentarse a hablar. En los casos en que el plan de viabilidad dependa fundamentalmente de la decisión de una única entidad financiera, que como hemos señalado es tenedora de un gran porcentaje de la deuda, conviene mantener una reunión vis a vis, ya que su decisión va a arrastrar a los demás bancos acreedores.
 Más favorable de partida es el escenario de las empresas que tuvieron la precaución de hacer un buen reparto de deuda entre varias entidades. En este caso, se convoca a las tres o cuatro mayoritarias “y con transparencia total se ofrece una solución realista en función de la operativa, sin olvidar introducir nuevas garantías”, explica Boronat. Un punto de partida es el que de modo resumido explica Bou: “La empresa tiene una capacidad de repago del 70% de la deuda en un plazo de diez años; os proponemos una quita del 30%, un plan de pago minucioso en este tiempo y estas garantías adicionales”. En opinión del experto de Jausas la quita, el aplazamiento y alargamiento en los plazos son argumentos que
los bancos sí están dispuestos a escuchar, “pero es muy importante ofrecer contrapartidas porque además en estos procesos es habitual que la empresa tenga que solicitar más dinero al banco”.

Hay que tener en cuenta que abordamos una negociación en la que el director de oficina, con el que normalmente se tiene trato, va a tener un papel residual. En una operación de deuda entran en juego otros departamentos, desde análisis de riesgo a gerencia de zona.

La banca toma la palabra. En opinión de los expertos, el pool bancario nunca va a aceptar, al cien por cien, el plan de viabilidad presentado. Es imposible predecir escenarios tipo porque cada renegociación de deuda financiera es una traje a medida, pero lo que hay que tener claro es que la banca siempre va a querer dar una nueva vuelta de tuerca al esfuerzo ya comprometido. Van a pesar mucho factores, como el rango hipotecario en el que la empresa se mueva,
si es una primera hipoteca o no. Otro factor determinante es la credibilidad que el futuro del negocio merece, las ventas ya comprometidas en los próximos meses, acogida de nuevos productos
por el mercado, etc. Otro punto a favor es la calidad de la cartera de clientes, cuando una pyme trabaja con empresas premium desde la valoración bancaria, con credibilidad financiera, es mucho más fácil, por ejemplo, negociar con el vencimiento de facturas,
los pagarés.

Hay que tener paciencia. 
Hablamos de procesos largos, que pueden exceder a los siete meses. Son unos tiempos en los que la banca va a medir el grado de compromiso, por lo que es fundamental que se vayan cumpliendo los acuerdos temporales adquiridos por la empresa, al igual que el plan de viabilidad. Durante la negociación va a ser crucial el papel del profesional contratado por la empresa para mediar con los acreedores. El banco quiere un interlocutor con el que hablar de tú a tú, tanto por el conocimiento técnico como por la implicación no emocional.

Cierre del acuerdo. Todo acabará con las partes sentadas en la notaría, donde se formalizará una escritura pública un tanto atípica desde el punto de vista de su redacción, ya que va a incluir cláusulas en las que, por ejemplo, se especifica el destino o reparto de posibles beneficios imprevistos o penalizaciones muy específicas por distintos incumplimientos.

Escenario 2: Refinanciación necesaria

“Son esas empresas que intentan hacer bien las cosas. Cuando detectan que las proyecciones no se cumplen quieren tener la tranquilidad de asegurar todos los pagos con comodidad pero, además, sin que afecten a otras inversiones necesarias para el funcionamiento, y para lograrlo reestructuran su deuda”, explica Boronat.

Es una obligación muy presente
en la gran empresa, que funciona fiscalizada internamente por elcontrollery otros sistemas de alerta, que advierten de desviaciones sobre el plan previsto. La principal ventaja es que cuando se llega a tiempo te sientas a negociar con la banca en un clima de buen entendimiento, lo que permite poner sobre la mesa medidas mucho menos traumáticas. La fórmula más habitual de afrontar el proceso es dibujando tres escenario: el optimista, el normal y el pesimista. En función de ellos se determinan las necesidades, que en muchos casos se pueden alcanzar con tan solo negociar un alargamiento de los plazos.

Es un momento en el que según Martín también se pueden valorar otras alternativas: “Cuando se actúa con tiempo suficiente se puede buscar aliados dentro del sector dispuestos a invertir o junto a los que abordar nuevos proyectos”.

Escenario 3: Refinanciación forzosa

Se llega a la forzosa por no haber hecho la preventiva y, sobre todo, 
la necesaria. De forma muy gráfica, Boronat resume la situación como cuando en una relación de pareja te dicen, “tenemos que hablar”: estás incumpliendo de forma reiterada los vencimientos de deuda, tus cuentas ofrecen descubiertos de forma habitual, figuras en el RAI (Registro de Aceptaciones Impagadas)... “Está obligada a pedir concurso de acreedores cuando la empresa sabe que no tiene capacidad para atender regularmente sus pagos o se han desatendido las obligaciones con Hacienda, Seguridad Social o trabajadores durante tres meses”, puntualiza Bou.

Cuando se dan estos presupuestos objetivos de concurso o situación de insolvencia actual o inminente, las empresas tienen la obligación de gestionarlo en los dos meses siguientes o acogerse a la llamada ‘cláusula cinco bis’ de la Ley Concursal que permite hacer una comunicación en el Juzgado del inicio de negociaciones con los acreedores.


Es una fórmula muy compleja en la que va a entrar en juego la administración concursal, los proveedores, la negociación con la plantilla, etc, por lo que el consejo de Bou es contratar un despacho profesional que acompañe, que debe cubrir tanto las necesidades jurídicas como las de asesoría financiera y económica. Junto a él se trabajará en el plan de negocio de viabilidad, se convocará a los acreedores en reuniones plenarias y bilaterales, etc. Pero hay que ser realista: la mayoría de los concursos son operaciones de liquidación de empresa.
Para no abocar a la empresa a este destino, Bou insiste en la importancia de la anticipación: “El empresario español llega a menudo tarde, y eso dificulta de forma decisiva la resolución del problema. Un empresario siempre sabe con medio o un año de antelación que no va a poder seguir pagando las nóminas”.

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