Curso rápido de negociación para emprendedores

En toda negociación el éxito depende de la habilidad para ‘tirar’ sin romper el acuerdo. Te desvelamos las claves de los profesionales para mejorar esta capacidad.

1. TODOS LLEVAMOS DENTRO UN NEGOCIADOR EN POTENCIA

La capacidad para cerrar buenos acuerdos no es exclusiva de los grandes ‘tiburones’ de los negocios. Con la práctica, todos podemos convertirnos en hábiles negociadores.

Al empezar a hablar de negociación, lo primero que aclara cualquier experto en la materia es que hay dos tópicos que conviene erradicar. El primero es que el buen negociador nace, no se hace. Pero, en realidad, la capacidad de negociación, como cualquier otra habilidad, se puede aprender con la práctica.

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El segundo tópico, y claramente el más difícil de desmontar, es que la negociación es un combate en el que gana quien se lleva el gato al agua. Sin embargo, la negociación es un proceso en el que dos partes que tienen un conflicto de intereses intentan buscar el mejor resultado posible para ambas. ¿Un planteamiento demasiado inocente? No tanto.

Sí es cuestión de ganar

Cuando dos partes se sientan a negociar es que creen que pueden conseguir más dialogando que si no lo hacen. Si no necesito hablar, no negocio. Simplemente impongo, intento manipular al otro o le engaño. Pero eso no es negociar es otra cosa. En una mesa de negociación, las dos partes tienen unas necesidades que resolver y buscan soluciones conjuntas.

Pero la búsqueda de un beneficio mutuo no implica ceder ante las exigencias del otro sin más. Ni mucho menos esperar cándidamente que la otra parte se muestre dispuesta a colaborar sin pedir nada a cambio. Cualquiera que sea el terreno y las partes implicadas, la negociación exige un despliegue de habilidades que conviene conocer y controlar.

Éstas son, según un estudio realizado por la Universidad de Harvard (el centro de referencia para los especialistas en resolución de conflictos), las habilidades que dominan los primeros de la clase:

Sobresaliente en comunicación. Son personas que pasan el 80% del tiempo de negociación escuchando al otro y siempre responden a una petición a la gallega, es decir, con una pregunta. De esta forma obtienen la información necesaria de la otra parte sin apenas desvelar nada sobre sí mismos y sin comprometerse hasta el final.

Flexibilidad de planteamientos. El diálogo es la base de cualquier negociación. Diálogo estratégico, pero diálogo. Quien adopta posturas extremas, no sabe negociar. Así, el buen negociador es quien sabe ponerse en el lugar del otro sin confundirse con él, quien sabe escuchar y comprender, lo que no significa que acepte todo lo que le pidan. En definitiva, para negociar bien hay que aprender a ser suaves con las personas y duros con los problemas.

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Autocontrol. No es fácil trasladar la reflexión a la conducta. A menudo, vemos cómo negociadores experimentados, que saben que deben escuchar, mostrarse flexibles y buscar acuerdos ventajosos, se convierten inconscientemente en argumentadores sordos. Se muestran rígidos en los planteamientos e, incluso, hasta llegan a perder de vista sus propios objetivos. Un buen negociador sabe controlarse ante los ataques del otro, y jamás olvida su objetivo.

Buenos estrategas. Por último, ven la negociación como un proceso que hay que preparar y conocen bien sus pasos, sus trucos y sus estrategias. Ante un negociador difícil, hay que aprender a hacer una lectura estratégica, ver la forma en la que puedes relacionarte con el otro para que baje sus defensas. Todo el mundo tiene su puerta de entrada.

Así se establecen las relaciones de poder

Las relaciones de poder en una negociación se van fijando de forma sutil durante el proceso. No depende tanto de la posición personal de cada parte, como de la existencia de otros factores de referencia: la información disponible, la necesidad de llegar a un acuerdo, el tiempo que se tiene, etc. ¿Cómo se consigue este poder?

Relaciones asimétricas. Tienes poder en la medida en que te lo reconozcan los otros, pero no porque seas tú quien tiene la sartén por el mango. Si uno puede imponer su voluntad, no hay negociación. Por eso, para sentarte frente a una persona que tiene más poder real que tú –por ejemplo, un superior–, siempre debes tener una oferta que tu interlocutor pueda considerar atractiva. Quien tiene el poder debe ver que la negociación puede resultarle más positiva que la falta de diálogo.

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Equilibrio de poder. Cuando las dos partes tienen aparentemente la misma capacidad de negociación, el poder lo va tomando el más hábil. En este sentido, la información y el tiempo se convierten en las principales armas para ganar terreno. Siempre tendrá más poder para presionar a la otra parte quien sea capaz de poner sobre la mesa el mayor número posible de alternativas al conflicto y, además, no tenga prisa por llegar a un acuerdo.

Cinco formas de afrontar una negociación

Aunque la negociación es un proceso orientado a conseguir un acuerdo consensuado entre dos partes en conflicto, existen situaciones extremas en las que conviene adoptar posturas más rígidas como parte de la propia estrategia de negociación. Utilizarlas en el momento oportuno es todo un arte.

Cuando se habla de formas de resolución de conflictos, hay que diferenciar entre quienes adoptan estilos extremos por una tendencia personal (son personas que no saben negociar) y quienes lo hacen de forma consciente en determinadas situaciones, como parte de una estrategia y en momentos puntuales del diálogo. Pero nunca como base de toda la negociación. ¿Cómo se debe utilizar cada estilo?

Imposición. La posición 
de ganar a toda costa (competir) es 
incompatible con la negociación. No
 obstante hay una postura de presión o de puesta en guardia que puede servir en un momento dado para hacer ver a la otra parte las consecuencias de no llegar a un acuerdo. Es válida cuando se utiliza apelando a la razón, nunca como amenaza.

Acomodación. Al contrario que la imposición, esta postura supone poner por delante los intereses de la otra parte, algo que sólo tiene sentido en un punto concreto, buscando una ventaja en el futuro.


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Evitación. Puede ser una salida airosa para dejar de lado un aspecto de la negociación que no te interesa cerrar o abordar en ese momento.

Compromiso y colaboración. Son los estilos que deben prevalecer en todo el proceso, ya que los dos tienen en cuenta a todas las partes. La diferencia es que el compromiso sirve para resolver conflictos simples. Por ejemplo, en un regateo de precios las dos partes ceden para llegar a un punto intermedio. La colaboración, por contra, se basa en necesidades, no en demandas. En los conflictos difíciles, ayuda a buscar soluciones creativas entre las dos partes.

Potencia tu capacidad de persuasión

Persuadir no consiste en ‘disparar’ argumentos para no dejar hablar al otro. Todo lo contrario: para convencer hay que seducir. En este juego, el primer tanto dependerá de tu habilidad para detectar los deseos ocultos del otro. Y la victoria, de tu habilidad para plantear tus demandas sin resultar agresivo.

Escucha de forma activa

Muéstrate receptivo. Para potenciar tu capacidad de comprender y dar respuesta a las necesidades del otro, debes centrarte en las ideas clave de la negociación y acostumbrarte a resumir y repetir con tus propias palabras sus peticiones. Un error habitual en la negociación es pensar en lo que se va a decir a continuación, buscando argumentos, con lo que se deja de escuchar al interlocutor.

Amplía la información que te ofrecen. Cuestiónate siempre el significado de las palabras de los demás y
 acostúmbrate a preguntar (sin interrumpir) sobre datos y cosas concretas; te ayudará a descubrir las necesidades de los demás y sus expectativas. Expresiones como “ ayúdame a entender...” o “qué pasaría si” favorecen la cooperación con el otro.

Potencia tu asertividad

Habla con claridad. Explica tus ideas de forma sencilla, ofreciendo información exacta y teniendo en cuenta el nivel de los demás, su escala de valores, etc. Intenta mantener su atención con preguntas como “¿No te parece que estos datos demuestran...?”.

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No seas tajante. Demuestra que comprendes su postura antes de replicar y no rechaces sus argumentos de forma tajante. Frases como “entiendo perfectamente tu postura, pero me es imposible...” o “soy consciente de la necesidad que tienes de..., pero como sabes...”, se pueden utilizar casi en cualquier ocasión.

Invita a participar. Para que los otros no se sientan acorralados o presionados, invítales a buscar alternativas razonables. También puedes proponérselas tú, ofreciéndole varias soluciones (razonables) para que elija.

2. EL JUEGO DE LA NEGOCIACIÓN

No olvides que la planificación es la parte más importante de cualquier negociación. Te ayudará a descubrir cuáles son tus necesidades reales y hasta dónde puedes llegar.

Por encima de todo, la negociación es un juego en el que las reglas sólo están escritas parcialmente. No es un juego de competición, pero sí un juego de simulación. Se conoce una parte de la realidad, pero no toda. Las normas están por definir y las relaciones entre los participantes se van estableciendo a medida que avanza el mismo.

Las bases del juego

¿Cómo se van definiendo estas reglas no escritas? En primer lugar durante el proceso de planificación, cuando identificaremos nuestras auténticas necesidades y objetivos. Asimismo, planificar nuestros movimientos nos ayudará a descubrir el juego de la otra parte, o al menos a prepararnos para cualquier jugada imprevista. Para los expertos, hay dos formas de entrar en este juego de simulaciones:


La toma de posiciones. Al iniciarse una negociación es muy frecuente que cada uno tome una posición de partida y después vaya cediendo terreno poco a poco. Esta toma de posiciones es el clásico tira y afloja de un regateo. Pero ¿qué sucede si ninguna de las dos partes cede terreno? Lógicamente la cuerda se rompe.

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Cuando la negociación se centra en posiciones, se pueden generar diferencias insalvables que sólo conducen a la ruptura de las relaciones. Por ejemplo, si el director de marketing de una compañía propone un plan y no obtiene la aprobación, la negociación por posiciones significa que se aprueba el plan o no se aprueba. Esta forma de negociar casi siempre obliga a una de las partes a ceder ante la otra.

El análisis de las necesidades. Frente a la toma de posiciones, los expertos proponen otra forma de afrontar un conflicto: el análisis de las necesidades de cada parte. Si en lugar de centrar el juego en las propuestas de cada uno, se indaga en los porqués de esas demandas, es más fácil encontrar salidas al conflicto.

Si pido un vaso de agua a alguien que no puede ofrecerme agua, es más que posible que no consiga saciar mi sed. Ahora bien, si en lugar de basar el juego en esta demanda planteo al otro mi necesidad de saciar la sed, quizás pueda ofrecerme otra bebida que me satisfaga.

Trampas inoportunas

Incluso cuando las dos partes en conflicto son conscientes de que existe una solución favorable para ambas, la tentación de ganar más que el otro casi siempre estará sobre la mesa de negociación.

Incluso se puede intentar una mala jugada si se presenta el momento adecuado. En estos casos, al margen de las implicaciones morales de esta forma de actuar, conviene sopesar bien los posibles beneficios y los costes futuros.

En función del grado de compromiso. Cuando la negociación se realiza entre dos personas que mantienen una relación de confianza desde hace tiempo –por ejemplo, dos compañeros de trabajo–, lo habitual es que se pongan más cartas sobre la mesa, porque las consecuencias de una mala jugada suelen ser más negativas que lo que se gana en el momento.

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Por contra, la visión romántica de que las dos partes busquen el beneficio del otro es impensable cuando no existe un compromiso de futuro. En las negociaciones financieras las posiciones que se adoptan suelen ser durísimas. Se busca el beneficio puro y duro, a costa de quien sea.

La fiabilidad del cumplimiento. También conviene tener en cuenta el tiempo que puede tardar la otra parte en descubrir el engaño y hasta qué punto le compromete. Cuando descubra que el trato es claramente perjudicial para él puede negarse a cumplirlo.

Planifica el encuentro paso a paso

Una idea que no se cansan de repetir los expertos en la materia es que jamás se debe acudir a una negociación sin antes haberla planificado detenidamente. Y no hay nada maquiavélico en ello. La planificación es la única forma de conocer exactamente cuáles son tus necesidades y tus límites. Además, te ayudará a descubrir los posibles objetivos y peticiones de la otra parte. Eso sí, también debes tener en cuenta que planificar la negociación no significa que vaya a suceder todo tal y como tienes previsto. Siempre tienes que ir dispuesto a adaptarte a las circunstancias y a proponer un aplazamiento del acuerdo si las mismas te obligan a replantearte el objetivo. Éstos son los puntos que te pueden guiar:

Conoce a tu oponente. Averigua con quién te vas a enfrentar y qué tipo de negociador es. Intenta obtener la máxima información sobre la empresa a la que representa: su memoria o informes anuales, informaciones en prensa, estudios de mercado, etc.

Descubre los puntos fuertes y débiles. Analiza cuáles son tus puntos débiles frente al otro y cuáles te pueden dar ventaja. Para ello, plantéate preguntas como: ¿qué necesidades tengo y cuáles pueden ser las del otro?, ¿quién ha solicitado el encuentro?, ¿quién tiene más necesidad de llegar a un acuerdo?, ¿de cuánto tiempo disponemos?, ¿para quién es más importante la relación futura?, etc. Estas preguntas serán básicas para descubrir las cartas que te ayudarán a ganar y para saber cuáles debes mantener ocultas.

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Elige la estrategia más adecuada. En cada negociación se debe seguir una estrategia diferente, teniendo en cuenta la información obtenida de la otra parte, la situación de poder, los objetivos y las metas. Estos factores determinarán las tácticas y argumentos a preparar. Por ejemplo, si estamos en desventaja, tendremos que utilizar un estilo de negociación más suave y cooperante. Si no conocemos mucho a la otra parte, seguramente la mejor estrategia será centrar el primer encuentro en realizar las preguntas que nos ayuden a obtener esa información y aplazar el acuerdo para otro momento.

Busca todas las alternativas posibles. Debes preparar la negociación de la forma más creativa posible, buscando siempre el mayor número de variables o factores negociables que conduzcan a tu objetivo final. Por ejemplo, si tu objetivo es conseguir un aumento de sueldo, no centres la negociación en un regateo sobre el sueldo en sí o en dos posiciones enfrentadas (me subes o no me subes el sueldo). Si la otra parte no se muestra dispuesta a negociar, entraríais en un callejón sin salida. Por contra, si propones alternativas, como una paga adicional por objetivos, un plan de pensiones, un pago en especie, etc., os resultará más fácil encontrar un punto de acuerdo.

Concesiones. En la planificación también debes definir las concesiones que estás dispuesto a realizar. Debes valorarlas siempre en función del coste que suponen para ti, pero también según el valor que pueda darles la otra parte.

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El entrenamiento. Si te sientes inseguro, ensaya tu postura con un compañero. La simulación te ayudará a reconocer tus puntos débiles y buscar alternativas para superar los posibles momentos de tensión.

¿Hasta dónde estás dispuesto a llegar?

Al definir los límites de tu estrategia
 de negociación estás creando un certificado de garantía para que el resultado final esté verdaderamente dentro de tus objetivos y necesidades. Hay que establecer estos límites para todas las variables que se van a negociar 
y no modificarlos nunca durante la negociación. Cualquier acuerdo que exija salirse de ellos será perjudicial para ti, ya que no cumplirá tus objetivos.

Límite de partida. Es el punto que marcará las sucesivas concesiones que irás haciendo durante todo el proceso, por lo que no conviene situarlo demasiado cerca de los objetivos reales.

Zona de objetivos. Define los márgenes entre los que esperas cerrar el acuerdo. Se establecen analizando las propias necesidades, intereses y deseos.

Límite de ruptura. Este punto determina cuándo es mejor no cerrar el acuerdo, ya que sobrepasarlo es más perjudicial que romper la negociación. El análisis de las consecuencias de la ruptura de la negociación es la forma de comprender hasta dónde puedes llegar.

Prepara el terreno

Siempre teniendo en cuenta que no hay una receta única para negociar, al elegir el lugar del encuentro debes considerar los pros y los contras de cada opción:

- En terreno propio. Podrás controlar mejor la distribución y contar con el apoyo de tus colaboradores en momentos de tensión (preparando interrupciones inesperadas para el otro, por ejemplo).

- En campo ajeno. La negociación en la oficina del contrario te facilitará una gran cantidad de información (sistemas internos de relación, estatus, estilo del otro...), que te ayudará a comprenderle mejor. Otra ventaja es que el otro estará más cómodo y puede mostrarse más dispuesto a cooperar. Si, por el contrario, la negociación se complica, te resultará más fácil interrumpir el encuentro.

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- Buscar un lugar neutral. Negociar en tierra de nadie es la mejor opción para las negociaciones especialmente duras, pero es poco aconsejable ya que denota falta de confianza mutua, provoca incomodidad e incrementa la sensación de competencia.

3. EMPIEZA EL JUEGO DE LAS SIMULACIONES

Ya sobre el terreno, conviene trabajar como un médico
en su consulta: analizando despacio al paciente y sin hacer ningún diagnóstico hasta conocer todos los síntomas.

Cuando por fin te encuentres frente a tu interlocutor, no olvides que los primeros momentos de la negociación deben ser de tanteo y búsqueda de información. Sería un error entrar directamente en un tira y afloja sin averiguar cuáles son las necesidades y expectativas del otro. Para no dejar cabos sueltos, centra tus pesquisas en estos cuatro puntos:

Aclara posiciones. Intenta una primera aproximación con preguntas positivas, que le animen a razonar su postura: Me gustaría conocer cuál es la base de esta petición...”, o “¿Cómo vería usted...?”.

Identifica sus problemas. Formula preguntas centradas en las dificultades, pérdidas, mejoras, etc., que puedan existir.

Realiza un pronóstico. Analiza la gravedad de los problemas uno por uno, preguntando sobre los efectos futuros que podrían tener para él: “¿Cuáles podrían ser las consecuencias, efectos, implicaciones... para usted?”.

Intenta sacar ventaja. Busca posibles soluciones a sus problemas, pero sin comprometerte: “¿Le interesaría...?”, o “¿Tal vez nosotros podríamos...?”.

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En definitiva, el objetivo es concretar ideas y evitar interpretaciones erróneas sobre las peticiones del otro, para así identificar los límites y expectativas que tiene puestas en la negociación. Para que este juego de adivinación sea efectivo, debes evitar preguntas muy directas, del tipo “¿Cómo justifica esta petición?”. Podrían ponerle a la defensiva. También debes procurar que no parezca un interrogatorio. Así, puedes suavizar las preguntas acompañándolas con expresiones que reflejen sus demandas: “Dice que necesita un descuento, ¿qué tipo de...?”

La primera propuesta

En el momento de poner las primeras cartas sobre la mesa, algunos negociadores aguardan a que el otro inicie la partida, esperando obtener así cierta ventaja. Los expertos, sin embargo, aseguran que esta táctica sólo tiene sentido cuando se negocia sobre unos valores (precios, salarios, etc.) desconocidos.

En realidad, quien realiza la primera propuesta puede obtener alguna ventaja. Si consigues que la negociación se plantee a partir de tu oferta inicial, obligas a la otra parte a pedirte concesiones y tendrá que ofrecerte algo a cambio. Si entra en tu juego, tendrás un desgaste menor. Por el mismo motivo, si tu oponente toma la iniciativa, debes plantear el límite de salida que tenías previsto, sin alterarlo.

Tantea sin comprometerte. Conviene no presentar una propuesta demasiado firme desde el principio. Cuanto más rígida sea, mayor credibilidad perderás frente al otro según vayas cediendo. Para evitar esta trampa, intenta poner una cifra sobre la mesa sin ningún compromiso. Un ejemplo. Al negociar con Recursos Humanos el salario de un nuevo miembro de su equipo, un directivo puede proponer: “Un dato a considerar es que la competencia ofrece 60.000 euros anuales por el puesto. ¿Qué os parece?”.

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4. NEGOCIACIONES DIFÍCILES: CÓMO GANAR CONFIANZA

Si el otro se empeña en ganar la partida, no te enfrentes a él. Reserva fuerzas para llevarle a tu terreno con una estrategia de penetración.

Cuando la negociación se convierte en un campo de batalla, es fácil caer en el error de muchos negociadores inexpertos, que se esfuerzan en buscar más y más argumentoslógicospara convencer a la otra parte. Pero el archiconocido refrán de que “hablando se entiende la gente” es una de las peores trampas en una negociación con personas difíciles.

Si te resulta imposible avanzar en línea recta, intenta rodear el muro que ha levantado entre los dos con la estrategia que proponía William Ury en el libro Supere el no. Se trata de una estrategia de penetración orientada a derribar las cinco barreras que evitan que la comunicación fluya en los dos sentidos:


Analiza la situación desde fuera. El primer muro que se interpone en estas situaciones son tus propias emociones. Si te dejas llevar por ellas, puedes caer en un círculo vicioso de reproches. O peor aún, ceder ante sus ataques para evitar el conflicto. En lugar de entrar en su juego, tómate un tiempo para analizar la situación desde fuera e intenta descubrir las tácticas que utiliza y sus puntos débiles.

Ponte de su lado. Después debes derribar el muro que hay al otro lado: las emociones negativas de tu oponente. Intenta crear un clima de entendimiento entre los dos, escuchando sus argumentos y haciéndole ver que comprendes sus puntos de vista. Expresiones del tipo “esa forma de ver las cosas es muy interesante”, muestran una actitud abierta al diálogo sin que impliquen un compromiso.

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Al analizar la situación, es posible que descubras que su rechazo no está originado por tus argumentos, sino porque se siente herido en su orgullo. Ayúdale a recuperarlo con expresiones que vayan directas a su ego: “Ahora entiendo mejor cómo te sientes”, o “Lamento que te hayas sentido maltratado por nuestra empresa”. No pienses que responder con simpatía a un enojo significa ceder ante el otro. Todo lo contrario. Esta postura te permitirá tomar la iniciativa y asumir el control de la situación.

Para que se replantee sus posiciones, hazle preguntas como: “¿Por qué deseas eso?, “¿Y si hacemos...?”, “¿Se te ocurre alguna otra idea?”. Es posible que al buscar argumentos para explicar sus necesidades vaya reduciendo su resistencia.

Invítale a participar. Si aún no se muestra convencido de los beneficios del acuerdo, no intentes empujarle a aceptarlo: podríais volver al punto de partida si reaparece su resistencia. Busca su aprobación invitándole a que participe de nuevo en la negociación incorporando sus ideas: “¿Qué harías tú en este caso?”. Después, hazle ver que lo que propones está relacionado con sus ideas: “A raíz de esto se me ocurre...” o “Como complemento, podríamos...”. Si participa, puede creer que la victoria ha sido suya.

Intenta sacarle de la trinchera. Llegados a este punto, si mantiene su postura intransigente, es que está convencido de que puede ganar la batalla. Demuéstrale que se equivoca, pero no le amenaces. Asegúrate de que comprende el coste que supondrá no llegar al acuerdo, preguntándole abiertamente : “¿Has pensado en la posibilidad de... si no llegamos a un acuerdo?” o “¿Cuál será el coste para ti?”, y resalta los beneficios del mismo.

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Muestra seguridad en tus propuestas. Intenta que no parezca que pides perdón por tus peticiones, aunque éstas sean muy elevadas. Puedes conseguir credibilidad frente al otro sin adoptar una postura rígida, pero utilizando expresiones de firmeza en aspectos generales (“tenemos que”, “necesitamos”), pero dejando siempre una puerta abierta al diálogo.

Por ejemplo, si dices: “Tenemos que recibir un descuento a cambio”, indicas que no vas a firmar nada que no incluya un descuento. Pero si añades: “Proponemos una reducción del 15%”, entonces el porcentaje sí es negociable.

Abrir una puerta en los bloqueos

En las negociaciones difíciles, las situaciones de bloqueo son muy frecuentes. Pero casi siempre existe una salida:

Buscad objetivos comunes. Si el impasse se ha producido por un punto concreto, dejadlo para el final y continuad con la negociación. Si hay más puntos de fricción, intentad aislar los desacuerdos. Eso os ayudará a buscar el consenso como algo prioritario.

Una pausa para replantear la situación. Tomaos un respiro para pensar detenidamente cómo podéis cambiar las condiciones sin alterar la suma final. Por ejemplo, en lugar de negociar sobre valores fijos, podéis hacerlo sobre porcentajes.

Mantén sobre la mesa tu mejor oferta. Aunque la otra parte te presione, no debes retirar tu mejor oferta. Intenta resaltarla para que vea las ventajas del acuerdo.

Recurrid a un intermediario. Una tercera persona neutral puede hacer que se empiecen a suavizar las posturas.

Cambiad de aires. Otra opción es que continuéis la negociación en un lugar más distendido; por ejemplo, durante el almuerzo.

Aplazad el encuentro para otra ocasión. Cuando resulte imposible salir del bloqueo, lo mejor es que dejéis el acuerdo final para otro momento. Recuerda que esta solución siempre es más positiva que dinamitar cualquier oportunidad de acuerdo o llegar a un trato poco satisfactorio para cualquiera de los dos.

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Los profesionales más exigentes

Acuerdos estratégicos. Las negociaciones estratégicas entre compañías están marcadas por la cordialidad u hostilidad que exista entre las partes. Si la relación es hostil, es muy difícil la negociación porque suele haber antecedentes históricos que han enconado las relaciones.

De palabra. La deslealtad es el principal motivo para no llegar a un acuerdo estratégico. Las negociaciones no se hacen en el despacho de un notario, se cierran en un restaurante y siempre hay espacio para las interpretaciones. Si uno rompe el pacto, se acaba la relación. Es algo muy común en este sector.

Negociaciones entre grupos. Cuando se negocia con grupos, en cada uno siempre hay un líder que tiene el máximo poder de decisión. Suele ser quien mantiene la postura más rígida del equipo y el que más presiona.

El poder del dinero. En la venta de servicios a empresas, el grupo del cliente puede tener dos líderes: el que paga y el que utiliza el servicio. En estos casos, quien tiene el dinero es el de mayor poder de decisión. Pero en la negociación no te centras sólo en él, también debes cuidar las necesidades del cliente-usuario. Si queda satisfecho, permitirá que se cierren nuevas negociaciones en el futuro.

Subidas de tono. Estas negociaciones suelen ser muy cordiales pero a veces alguna de las partes puede subir un poco el tono. Cuando esto sucede, se busca siempre la colaboración; los dos tienen mucho que perder. Estos conflictos suelen producirse por diferencias monetarias y en el tira y afloja propio del final de la negociación. Entonces, puede dar resultado tomar un café o una caña.

La importancia
 del equipo
. Para este profesional, el éxito de la negociación depende mucho de la habilidad de todo el grupo. Funciona como un equipo de fútbol, debes seguir una estrategia definida, pero la cohesión y el conocimiento de la gente que está a tu lado es imprescindible. Al final hay tanta coordinación que aprendes cuándo debes hablar, cuándo callarte... con sólo una mirada.

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Cerrar acuerdos financieros

Los bancos arriesgan muy poco su dinero. Hay pocos argumentos para convencerles. Si no das, el banco no te da.

Cómo presionar. Aunque el banco tenga siempre la última palabra, el cliente tiene cierto poder en su mano. El promotor debe ser consciente de que hay muchas entidades financieras y mucha competencia entre ellas. Eso juega a su favor. No deben limitarse a negociar con un banco.

Para poder presionar, el cliente debe tener algo que ofrecer. Si está empezando, sus armas son las garantías y avales que pueda poner sobre la mesa y el volumen de operaciones de futuro (domiciliación de nóminas, pagos, etc.). Si se trata de una empresa ya consolidada, su poder aumenta.

Sé infiel. Cuando la empresa tiene un volumen de operaciones determinado, hay quien cree que es mejor negociar siempre con la misma entidad financiera: tú le cautivas a él y él te cautiva a ti. Le dices: ‘Mira, tengo todo contigo, trátame bien’. Para mí, sin embargo, lo mejor es cambiar de forma cíclica. Ahí sí puedes negociar.

Las ideas convencen poco. Con las ideas sólo se puede negociar un poco. No es un buen argumento para la banca. Sin embargo, sí lo es para el capital riesgo. El proyecto es la estrella en estas negociaciones, porque el capital riesgo busca el valor que pueda conseguir invirtiendo contigo. Si le dices ‘Mira, yo voy a dejar mi trabajo para dedicarme al cien por cien en este proyecto’, eso le convence.

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5. EL MOMENTO DE LLEGAR A UN ACUERDO

Algunas tácticas te ayudarán a obtener cierta ventaja en el intercambio final de concesiones. Si has jugado bien, podrás ser ‘generoso’ en el último combate; ganarás su confianza.

La negociación entra en su recta final cuando empieza el intercambio de concesiones. Es la parte más intensa de la negociación porque cada uno intentará cerrar el acuerdo consiguiendo sus máximos beneficios. Así puedes sacar ventaja:

Haz peticiones ambiciosas, pero justas. Tus primeras peticiones deben ser altas, así habrá espacio para la negociación. Pero si quieres que el otro sea generoso, no le pidas imposibles.


Dosifica tus concesiones. Para que tu oponente no se cree expectativas demasiado elevadas, intenta que sea él quien realice la primera concesión. Al realizar las tuyas, tómate tiempo e intenta que al principio sean lo más pequeñas posible.

Intercambia, no regales. La regla de oro de esta fase es que nunca debes dar nada sin pedir nada a cambio. Recuerda también que el valor de tus concesiones depende tanto del coste que suponen para ti, como de la importancia que les conceda la otra parte. Este valor puede ser económico o personal, como el reconocimiento profesional por los logros obtenidos.


Aumenta el valor de tus concesiones. Aunque algunas demandas no supongan un esfuerzo para ti, no permitas que el otro se dé cuenta. Hazle ver que te exige un esfuerzo importante, así le obligas a mostrarse más abierto a tus peticiones. Por el contrario, si utilizas frases como “eso no será ningún problema para mí”, pierdes la oportunidad de pedirle algo a cambio.

Mantén firmes tus negativas. Ser flexible en la negociación no significa que debas contradecirte. Cuando plantees una negativa, mantenla en firme para no perder credibilidad frente a tu oponente.

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Sé generoso al final. Un error común cuando se acerca el momento del acuerdo es pelear hasta lograr la última migaja del pastel. Si has negociado bien, ahora podrás mostrarte generoso. Ponle las cosas fáciles y déjale ganar la última mano. Así cerrará el acuerdo con la sensación de que ha obtenido el máximo beneficio para él y será más generoso contigo en futuras negociaciones.

Tácticas válidas antes de cerrar

Estos son algunos trucos que pueden ayudarte a obtener un acuerdo más favorable, pero sin estropear la relación:

Pon a prueba su firmeza. Utiliza suposiciones como: “Imaginemos que no puedo concederte ese descuento, ¿renunciarías a todo el beneficio de la operación?”. Su respuesta te ayudará a dar el siguiente paso.

Oblígale a comprometerse. Intenta arrancarle compromisos sin ofrecerle nada a cambio. Te servirán expresiones como: “Entonces ¿estamos de acuerdo en que accedes a...”. Refuérzalos tomando nota de ellos, pero ten cuidado al utilizar esta táctica; si abusas puede descubrir tu juego.

Protege tus concesiones. Al hacer concesiones, utiliza la siguiente fórmula: “Si tú aceptas X, yo estoy dispuesto a aceptar Y”. De este modo, evitas hacer concesiones sin que él te ofrezca algo a cambio.

Emplea frases que den por hecho las cosas. Por ejemplo: “Cuando instales el sistema, no tardarás en darte cuenta...”.

Distráele, pero no le mientas. Para soslayar los puntos más conflictivos de tu propuesta, enfatiza los aspectos secundarios. Pero no mientas para conseguir ventaja.

Tácticas dilatorias. Si necesitas tiempo para pensar o quieres evitar un punto conflictivo, utiliza tácticas dilatorias. Por ejemplo, hazle ver que sopesas su demanda mientras calculas (aparentemente) los márgenes en una hoja.

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Antes de cerrar, muestra una ligera duda. El otro comprenderá que no debe presionar más y agilizará el cierre para que no se le escape la operación.

¿Se puede ganar siempre?

En el momento del cierre se crea una gran tensión porque cada uno se pregunta si ha conseguido sacar al otro todas las concesiones posibles. A la vez, existe el temor de alargar el tira y afloja para no vernos obligados a ceder más terreno. A pesar de la tensión, hay que intentar mantener la calma y no jugar sucio. El cierre del acuerdo marcará la relación futura entre las dos partes.

Éstas son las consecuencias de cada forma de cierre:

Gano yo, pierde él. Es un cierre basado en la sumisión. Estos acuerdos provocan una gran insatisfacción por parte de quien cede y suelen dar lugar a futuros conflictos.

Pierdo yo, gana él. Si no se trata de un cierre por sumisión, está basado en una pequeña pérdida a corto plazo, para obtener ganancias en el futuro. Si es así, no se debe considerar una pérdida real.

Pierdo yo, pierde él. Es el resultado habitual cuando ninguna de las partes se han escuchado o han mostrado posturas completamente rígidas: se rompe la negociación.

Gano yo, gana él. Acuerdo basado en el diálogo y la búsqueda de intereses comunes. Garantiza unas buenas relaciones en el futuro.

Cuidado con los trucos sucios

Aunque en la negociación no se deben utilizar trucos sucios, conviene conocerlos y aprender a detectarlos cuando el otro hace uso de ellos. La norma general en estos casos es hacerle ver que nos hemos dado cuenta de su jugada y que sus tretas no sirven con nosotros. Puestos a jugar sucio, más vale mostrarse igual de duro y no hacer de víctimas.

Engaños deliberados. Recuerda que la negociación no tiene por qué basarse en la confianza ciega. Siempre que el otro ponga sobre la mesa datos y hechos concretos, debes exigir una comprobación de los mismos: podría estar utilizando datos falsos a sabiendas. También debes asegurarte de su capacidad de decisión. Algunos negociadores pueden hacerte creer que tienen la misma autonomía que tú para cerrar un acuerdo, pero en el último momento anunciar que deben presentarlo a otra persona para que lo apruebe.

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Guerra psicológica. Existe un conjunto de tácticas con las que pueden intentar que te sientas incómodo y cierres la negociación cuanto antes. Para contrarrestarlas, bastará con que las hayas identificado y las expongas abiertamente. Estas tácticas pueden consistir, por ejemplo, en prepararte un espacio estresante (una habitación demasiado ruidosa, con la temperatura demasiado alta o demasiado baja) o en ataques personales para que te sientas incómodo.

Por ejemplo, pueden hacer comentarios sobre tu apariencia, ridiculizarte con interrupciones continuas para hablar con otras personas, o no escucharte para que te veas obligado a repetirte.
Por último, en las negociaciones con más de una persona pueden prepararte el número del chico bueno y el chico malo. Consiste en montar una pelea entre dos miembros de la otra parte: uno presiona por lo alto (el duro) y el otro se muestra más comprensivo, ofreciendo una oferta razonable (el blando). El objetivo es que aceptes sin más la oferta del bueno.

Presión estratégica. Algunas tácticas se utilizan para manipular la negociación y ganar posiciones. Por ejemplo, haciendo peticiones claramente ridículas para reducir tus expectativas en la negociación. Otras buscan un cierre rápido, por ejemplo, aumentando exageradamente sus exigencias por cada una de sus concesiones o volviendo a poner sobre la mesa temas que ya habían quedado solucionados.

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Dejarlo todo bien atado

Para evitar futuros conflictos, conviene establecer algunas fórmulas de control en el momento de redactar el acuerdo final:

Cláusulas de protección. Si el acuerdo supone algún riesgo para ti, exige cláusulas que especifiquen lo que recibirás si el otro se retracta. Si te ofrecen un cargo incierto dentro de tu empresa –por ejemplo, un puesto que no está bien definido o no se sabe si va a durar en el tiempo–, acuerda las condiciones en caso de despido.

Procedimiento para resolver conflictos. El acuerdo puede incluir un procedimiento para resolver conflictos en primera instancia si una de las partes cree que la otra incumple el acuerdo. Por ejemplo, especificar que intentaréis solucionar las diferencias por medio de la negociación, sin tener que recurrir a un litigio. Como segunda medida, podéis fijaros un plazo para buscar un mediador si se mantiene el conflicto.

Pliego de condiciones. Si dudas de la fiabilidad del otro, intenta incluir condiciones que no te obliguen a cumplir tu parte hasta que no cumpla la suya. Por ejemplo, si has cerrado una compra difiere los pagos hasta recibir la mercancía.

Haz público el acuerdo. Otra táctica para dificultar su incumplimiento es incluir en la negociación a personas que sean importantes para el otro. Sus socios o empresas con las que trate habitualmente pueden actuar de testigos durante el proceso. También puedes insinuar (sin que suene a amenaza) que darás cuenta del acuerdo a esas personas, o que se hará público dentro de la empresa o en los medios de comunicación.

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