Argucias dialécticas para conseguir una subida de sueldo

Un aumento de sueldo no es ni una súplica ni una exigencia, sino una negociación que precisa una estrategia bien definida. Para que culmine con éxito, debes tener preparadas las respuestas más adecuadas a las posibles preguntas de tu interlocutor: tu jefe.

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El éxito en la negociación de un aumento de sueldo, como en tantas otras situaciones, se resume en esta sencilla frase: “estar en el sitio adecuado en el momento adecuado”. Puesto que se trata de una negociación que compete a un asunto interno de la empresa, el encuentro debe tener lugar en el centro de trabajo. Ni la máquina del café, ni el restaurante rápido en el que coincides con tu jefe son lugares convenientes. Si hacemos el intento a salto de mata y de forma improvisada, transmitiremos a nuestro interlocutor una sensación de inseguridad, inquietud y desconfianza.

En cuanto al momento más idóneo, carece de sentido iniciar una conversación de este tipo nada más culminar el período de prueba en la empresa o cuando todavía no se ha podido evaluar tu desempeño en las tareas que te han encomendado. Y, evidentemente, si a la empresa no le van bien las cosas, resulta absurdo siquiera el planteárselo.

Controla tus emociones

Las palabras que utilices van a condicionar la percepción de tu solicitud. Cuidado con las expresiones incorrectas porque tu interlocutor puede utilizarlas para desviar la conversación a su antojo, arrebatándote el liderazgo de la negociación.

Expresiones prohibidas

Estoy hasta las narices de que no me aumentéis el sueldo, con el tiempo que llevo aquí.

A ustedes los empleados les importan un bledo.

No me iré de aquí hasta que atiendan mi petición.

Pues ya puede la empresa ir ateniéndose a las consecuencias. Si no atendéis mi petición, ten por seguro que tomaré las medidas oportunas.

Me siento muy defraudado...

A Fulano le han aumentado el sueldo y a mí no, ¡esto es una injusticia!

Expresiones recomendadas

Le propongo que examinemos conjuntamente nuestra actual relación laboral...

Como es lógico, ambos deseamos lo mejor para la empresa...

Hay algunos aspectos acerca de los que debemos reflexionar, discutir...

Veo que nos hemos puesto de acuerdo acerca de mi desempeño positivo en la empresa; de cara a nuestro futuro inmediato, le aseguro que me sentiría muy satisfecho si la percepción positiva de la empresa fuese más allá de las buenas palabras...

Como es lógico, mi disposición y estado de ánimo no es el mismo que el que tenía antes de iniciar esta conversación... es decir, a lo largo de todo el tiempo de las tareas que tengo encomendadas.

Si hay algún valor específico determinante para llegar a un acuerdo sobre un aumento de sueldo, me gustaría conocerlo...

Una conversación perfecta

Vaya por delante que no hay conversaciones perfectas. La perfección en un intercambio de puntos de vista orientado a obtener unos resultados consiste, esencialmente, en mantenerse atento a las variaciones de planteamientos que pueden tener lugar durante la negociación. Recordemos que, aunque nos fastidie, una negociación no tiene por qué resolverse de una sola vez, sino que puede incluir sucesivas reuniones.

Eso sí, antes de acudir a cualquiera de estas reuniones debemos repasar nuestro punto de partida, los objetivos que hemos previsto alcanzar y los argumentos para conseguirlos. Durante la negociación, la clave estará en generar preguntas para las que ya tengamos previstas las respuestas.

EMPLEADO.- Me gustaría conocer la opinión acerca de mi trabajo y de mi desempeño a lo largo de los dos últimos años.


JEFE.– Me parece muy bien. Pero ¿no estarás planteándome un aumento de sueldo?

E.- No se trata de eso exactamente. El trabajo me gusta, ya lo sabes, y precisamente por eso lo me dedico a él con la intensidad que ya conoces. Lo que sucede es que no tengo información acerca del punto de vista de la empresa.


J.- La empresa no te ha planteado ninguna queja, ¿no es así?


E.– Por supuesto que no, pero tampoco me ha dado indicaciones acerca de su nivel de satisfacción con relación a mi trabajo. Desde mi punto de vista, he aportado cosas interesantes
 (aquí debes mencionar globalmente las tareas
 que realizas).


J.- ¿Ah sí? ¿Y qué tipo de cosas?


E.– Este año he conseguido,… (ahora es el momento de que detalles los éxitos alcanzados durante el desempeño de tus tareas).

J.- Bueno, ya ;
 eso nadie lo discute.

E.- De eso se trata. Tal como dices, he aportado valor que ha contribuido de forma significativa al éxito de la compañía, lógicamente, en el área de competencias que tengo encomendadas. Y lo cierto es que me siento satisfecho por ello, pero también es cierto que convendría que la compañía me retribuyese en consecuencia.


J.- ¡Vaya! ¿Ves como me estás pidiendo un aumento de sueldo?


E.- ¡Hum! Se trata de algo más...


J.- ¿De algo más? ¿Qué significa exactamente
 eso de algo más?


E.- Hablo de una participación razonable en los beneficios que, tal como has reconocido, he contribuido a generar. Francamente, esta materialización de la mutua confianza, en la que participamos tanto la empresa como tú y yo personalmente, sería muy positiva de cara al futuro y al mantenimiento, e incluso mejora, de mi propio rendimiento en la empresa.


J.- ¡Está bien, suéltalo ya! ¿ Cuánto quieres?

Una negociación desastrosa

Un una conversación desastrosa la persona que tiene más interés en que ésta concluya con éxito cae víctima de sus propios estados emocionales. Para liderar la negociación hay que llevar preparadas las respuestas, tener reflejos para hacer frente a las situaciones imprevistas y, sobre todo, un estado de ánimo sereno y convincente.

EMPLEADO: ¿Te puedo hablar un momento?

JEFE.- Dime .


E.- Mira, es por lo de mi sueldo.


J.– (Seco) ¿Qué le pasa a tu sueldo?

E.- Pues que la empresa no me lo ha aumentado a lo largo de los dos últimos años.


J.- ¿Pero no se te está pagando lo que figura en 
el contrato más todos los aumentos correspondientes al convenio?

E.- Hombre, sí, faltaría más...


J.- Entonces, ¿se puede saber qué quieres?


E.– Bueno, esto, yo ... en fin, que no me has aumentado ...


J.- (Cortante) Eso ya me lo has dicho antes.


E.- Oye, por favor, no te pongas en plan agresivo...

J.- ¿Pero quién se está poniendo en plan agresivo? Aquí el único agresivo eres tú.


E.- ¿Yo? (Se toca con una mano en el pecho señalándose a sí mismo) ¿Yo agresivo? ¡Esto ya es lo que faltaba! ¡Agresivo yo!


J.- Oye, cálmate...


E.- ¡Pero cómo quieres que me calme! (y aquí sigue con una retahíla de acusaciones, decepciones y listado de episodios desagradables a lo largo de todo el tiempo que lleva en la empresa)

J.– Perdona, pero por lo que veo, no sé cómo quieres seguir trabajando en esta compañía con todo lo mal que te va. De verdad que no sabía que tenías tantos recelos.


E.- Pero yo...

J.- Mira, será mejor que te lo pienses, y ahora perdona, pero tengo un montón de trabajo. Por cierto, te recuerdo que tienes que entregarme el informe que te he pedido hace más de una semana.

Frases para hacer frente a situaciones comprometidas

A lo largo de la negociación, puede suceder que en un momento determinado nuestro interlocutor descubra falta de solidez en alguno de nuestros argumentos. Como es lógico, una situación así puede perjudicarnos. Lo natural es que hayamos preparado de antemano estas situaciones comprometidas, pero puede ser que no tengamos absolutamente todas las respuestas y argumentos para todas las situaciones. En estos casos, deberemos recurrir tanto a preguntas accesorias como a frases de cambio de contexto (lo que se llamaechar balones fuera). Estos recursos se denominan “respuestas de control”.

Situación comprometida y respuesta del empleado

“La empresa no ha percibido que tu rendimiento haya sido mayor que el conseguido por los demás empleados”.

“Eso es evidente, y lo lamento, porque sobrepaso objetivos y tengo más experiencia que el resto de personal que se encuentra a mi nivel”.

“Has pedido demasiados permisos a lo largo del último año”.

“He solicitado y se me han concedido permisos, precisamente porque la empresa está satisfecha con mi trabajo. Pero de lo que estamos tratando ahora es del aumento de sueldo”.

“Tus relaciones con los demás empleados no son precisamente óptimas”.

“Permíteme señalar que ésa es una apreciación subjetiva, ¿no es así? Nunca me habías mencionado este asunto hasta hoy mismo. Centrémonos en el tema que nos ocupa”.

"La empresa te subió el sueldo hace tan sólo 18 meses”.

“Los aumentos de sueldo están directamente relacionados con el rendimiento. Ambos estamos de acuerdo en eso. Si mi rendimiento a lo largo de los últimos 18 meses, como dices, ha aumentado, la retribución debería hacerlo también”.

“Ningún otro empleado de tu departamento ha solicitado un aumento de sueldo”.

“¿No crees que tal vez sea debido a que no se consideran acreedores a merecerlo?”.

“¿Y si cuando tengas ese aumento baja tu rendimiento?”

“Lo único cierto es que mi rendimiento ha aumentado a pesar de no tener ese aumento. Lo lógico será que mi desempeño, como mínimo, se mantenga, y puedo asegurarte que lo más probable es que incluso aumente”.

Empezar a negociar con tacto

El inicio de la conversación señala la pauta que seguirá el resto de la negociación. Inicialmente hay dos actitudes posibles: confrontación y colaboración, pero en cualquier caso no debemos olvidar que el objetivo es conseguir lo que nos hemos propuesto. Procura utilizar los plurales en las situaciones de confrontación (“debemos”, “pensemos”) y evitar las referencias personales (“eres una persona que...”, “te equivocas”...). La confianza que tengas con el interlocutor marcará también el nivel de colaboración que puedas utilizar.

Situación de colaboración

DIÁLOGO 1:

Empleado.– Fulanito, siempre nos hemos entendido en todos los asuntos de trabajo, porque ambos estamos de acuerdo en muchas cosas, pero hay un tema que necesariamente tenemos que abordar cuanto antes...

Jefe.- ¿Acaso estás preocupado por algo?


E.- Francamente, no. Y no lo estoy por lo que te he dicho. Porque nuestra colaboración siempre ha sido eficaz para ambas partes.
Y por eso mismo quiero comentarte... (sigue con la exposición de su desempeño y el planteamiento sobre la base de datos objetivos)

DIÁLOGO 2:

Empleado.- ¿Sabes una cosa?


Jefe.- A ver, dime.


E.– Pues bien, resulta que . . . (exponiendo datos de su desempeño).

J.– Hombre, eso ya lo sabía, claro.

E.– Me alegro que sea así, (mencionar su nombre). El caso es que ha llegado el momento de que la empresa me retribuya de acuerdo a ese rendimiento que ya ha quedado demostrado...

DIÁLOGO 3:

Empleado.- (repitiendo el nombre) tenemos que revisar mi sueldo...


Jefe.– Estoy viendo que me vas a pedir algo.

E.- (Con cordialidad) ¡Estás en todo! En efecto, vamos a hablar de mi sueldo, ¡porque parece como si la empresa se hubiese olvidado de que existo!

Situación de confrontación

DIÁLOGO 1:

Empleado.- Es necesario que hablemos de este asunto...

Jefe.- Perdona, pero ya lo hemos hablado en otras ocasiones.

E.- Justamente de eso se trata: lo hemos hablado en otras ocasiones, pero no lo hemos resuelto. Espero que ahora lo podamos aclarar para mutua satisfacción.

DIÁLOGO 2:

Empleado.– Quiero que hablemos de un tema que nos afecta
a ambos...


Jefe.– Querrás decir que te afecta a ti...

E.– No es así. Es un tema de empresa, y en consecuencia nos afecta a los dos, así como a toda la organización.

DIÁLOGO 3:

Empleado.– Espero que podamos resolver este tema...


Jefe.- Para mí está más que
 resuelto...

E.– En absoluto. Si estuviese resuelto no estaríamos hablando de esto ahora.

Dejarlo todo bien atado

En el cierre se pueden dar tres situaciones: 1) que se llegue a un acuerdo a lo largo de la conversación; 2) que nos encontremos con una negativa, y 3) que las negociaciones continúen en sucesivas conversaciones. Cada una de estas situaciones deberá concluirse de la forma menos equívoca posible sea cual sea el resultado. Salvo en casos de enfrentamiento absoluto, nos interesa siempre dejar una puerta abierta, bien a corto plazo (si las negociaciones deben seguir adelante) como si nos planteamos la salida a otra empresa.

Cierre de la conversación

Tiene lugar un acuerdo

Empleado.– Me alegro mucho de que nos hayamos puesto de acuerdo, de verdad. Tengo la seguridad de que si las cosas iban bien, van a ir incluso mejor de ahora en adelante.

(Concluir intentando cambiando de tema. Se puede introducir una conversación sobre el trabajo del día o cualquier otro asunto no relacionado con el trabajo, pero de ningún modo retomar el asunto del sueldo: ¡en el último momento se podrían torcer las cosas!).

No se llega a ningún acuerdo

Empleado.– La empresa deberá comprender que ésta no es una situación satisfactoria.


Jefe.- ¿ Nos estás amenazando?

E.- ¡En absoluto! No nos hemos entendido, y eso es todo. De todas formas, gracias por tu tiempo. (Ante esta situación habrá que plantearse otros caminos: desde la búsqueda de otro empleo hasta la identificación de otro interlocutor dentro de la empresa, es decir, el superior de la persona con la que hemos negociado).

La negociación continúa

Empleado.– De acuerdo, vamos a seguir hablando sobre este tema.

Jefe.- Ok.


E.- Dime cuándo volveremos a reunirnos.


J.– Ya te avisaré.


E.– Prefiero que establezcamos una fecha ahora, no es bueno que ambos nos quedemos con esta incertidumbre. Tampoco es cosa de que te esté preguntando por ello a todas horas, ¿no crees? (Aunque con tacto, con esta última frase se le da a entender al interlocutor que no vamos a cejar en nuestro empeño. Por supuesto, a partir de este momento tendremos que mantenernos firmes en nuestra ‘amenaza’. Si dejamos que transcurra el tiempo sin que suceda nada, todos nuestrosesfuerzoscaerán en saco roto).

¿Y si incumple su promesa del aumento?

En un momento dado nos podemos encontrar en la situación de recordar una promesa de aumento que no se ha cumplido. Una situación así se puede deber a cualquiera de las siguientes razones: 1)Que nuestro interlocutor nos haya mentido para quitarse el problema de encima; 2) que, sencillamente, se haya olvidado de tramitar el correspondiente acuerdo, y 3) que en el tiempo transcurrido entre la conversación y el momento actual, la empresa haya visto empeorados sus resultados por algún imprevisto. ¿Cómo debemos actuar en cada una de estas situaciones?

Supuesto 1: Falsedad de la promesa

EMPLEADO: Como sabes, habíamos quedado que en el primer trimestre de este año la empresa procedería a una actualización de mi sueldo.


JEFE.– No fue exactamente así ...


E.- (Con cortesía pero con contundencia) Disculpa, estamos hablando del compromiso que establecimos entre tú y yo en este sentido.


J.- Una cosa es lo que hablemos tú y yo y otra distinta es la empresa.


E.- No estoy de acuerdo. El día (aporta fecha exacta y una breve descripción fiable de la entrevista para que el otro no pueda negarlo) asumiste el compromiso de que en este trimestre se procedería a la revisión que te he mencionado.

J.- Ni hablar. Yo no dije tal cosa. Te confundes.


E.- No me confundo en lo más mínimo. Francamente, si lo niegas, tendré que adoptar medidas al respecto.


J.- (Desafiante) ¿Ah, sí? ¿Y se puede saber qué medidas vas a adoptar?


E.– Eso es asunto mío. Solo quiero saber esto : ¿niegas que me hiciste esa promesa?

NOTA: Planteada en estos términos, la conversación tiene lugar dentro de un entorno personal. Hay una amenaza implícita por parte del empleado: “si no aceptas tu responsabilidad, lo pondré en conocimiento de tus superiores”. Conviene tener mucho cuidado con el recurso de las amenazas; una vez que se llega a estos términos, hay que cumplirlas. A partir de ese momento, la conversación puede transcurrir por dos caminos bien distintos:
1o. Que la otra persona reconozca su mentira. 2o. Que lo siga negando.

Éstos son los recursos para cada supuesto.

El otro acepta que ha mentido:

EMPLEADO.– Entonces estoy seguro de que ahora podremos llegar a un acuerdo (aquí hay que hacer que se comprometa por escrito; un simple correo electrónico interno es suficiente).

No reconoce la mentira:

EMPLEADO.- De acuerdo. Veo que no vas a cambiar de actitud. En tal caso, no me queda más 
remedio que ponerlo en conocimiento de (nombrar a su superior inmediato).

Supuesto 2: El jefe no ha gestionado nada

EMPLEADO.- Como sabes, habíamos quedado que en el primer trimestre de este año la empresa procedería a una actualización de mi sueldo.

JEFE.- ¡Es cierto! ¡Cómo lo siento, disculpa!

E.- Bien. Comprende que tenemos que arreglar esta situación. Quisiera que hicieses los trámites oportunos ahora mismo, si no tienes ningún inconveniente para ello.

J.- Es que ahora no puedo (y aporta cualquier
 excusa) .


E.– Creo que sí sería posible (aquí debemos mencionar el nombre de nuestro jefe, de este modo conseguiremos aportar empatía en una negociación que empezamos a llevar ventaja).

NOTA: A partir de aquí, la conversación puede dar un giro radical en función de cuál sea su respuesta. Si mantiene una actitud abierta, se debe establecer una fecha cierta e inequívoca para concretar el aumento. Si se niega, tendremos que repetir el esquema del supuesto no 1.

Supuesto 3: Imposibilidad objetiva por parte de la empresa

EMPLEADO.- Como sabes, habíamos quedado que en el primer trimestre de este año la empresa procedería a una actualización de mi sueldo.

JEFE.- Pues mira, ya sabes cómo está la empresa... no es posible, de verdad.

E.- Pues creo que deberías explicarme cuál es el alcance y las circunstancias de esta imposibilidad. (Con ironía) A lo mejor tú y yo deberíamos empezar a buscarnos un nuevo empleo...

NOTA: A continuación hay que obligar a la otra persona a que facilite toda la información acerca de la situación objetiva que hace imposible que un único empleado (tú) no pueda recibir el aumento de sueldo que se le había prometido. ¿Cómo se consigue? Simplemente utilizando una herramienta de un niño de cinco años: haciendo una pregunta tras otra. Si dice la verdad (y lo demuestra documentalmente) habrá que plantearse nuestra continuidad en la empresa, o bien convendrá pasar a la estrategia de diálogo señalada en el supuesto no 1.

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