Mejora como jefe: 28 técnicas para gestionar equipos

Conocer la experiencia de otras personas puede ser interesante si tu intención es aprender a gestionar equipos de trabajo. 

1. Define claramente vuestra misión

A veces, los equipos no pueden cumplir su misión porque sus miembros no tienen clara la razón por la que se creó el equipo, sus objetivos y los resultados que se esperan de él. Una definición de misión clara, precisa, compartida, original y propia, facilita la tarea de investigar nuevos campos de actuación, de integrar nuevos procesos, de definir y comunicar estrategias y planes de acción a los que han de realizarlos. Quien deba hacerse cargo de la gestión de un equipo y quiera organizar bien el trabajo, debe tener muy claro hacia dónde va, con qué medios cuenta y qué necesita para poder alcanzar su meta efectivamente. Sin duda, un buen líder debe tener habilidad para conseguir de la alta dirección todos los recursos y el apoyo necesarios para que el equipo cumpla su misión. También es clave su capacidad para obtener información crítica para el equipo, información que debería compartir con sus miembros. Es absolutamente necesario que el equipo conozca la estrategia de la empresa. Los planes estratégicos de la compañía se deben dar a conocer en reuniones bien planificadas, con la debida metodología que explique los motivos, los objetivos, las responsabilidades y las esperadas consecuencias que mejorarán los resultados y el posicionamiento de la organización.

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2. Fija los objetivos, criterios y pautas de actuación con mucha claridad

Para que el proyecto sea un éxito es preciso que todos tengan muy claras sus responsabilidades y roles dentro del equipo. Además, es muy importante que los objetivos sean consensuados con los colaboradores quienes, al igual que el responsable del equipo, deben realizar aportaciones. Además, hay que marcar los criterios y las pautas de actuación para su consecución. Se trata de establecer el qué y el cómo. Es fundamental que los miembros del equipo sepan hacia dónde van, qué se espera de ellos y cómo contribuye el equipo y cada uno de ellos a la consecución de los objetivos marcados y a la estrategia de la empresa. No sólo es fundamental que el equipo conozca la estrategia empresarial, sino que los miembros sean partícipes de su desarrollo y materialización.

3. Si se precisa una jerarquía que esté basada en el liderazgo y el conocimiento, en la autoridad y no en el poder

La jerarquía es un reconocimiento, permite aspirar a otros puestos, determina responsabilidades... Pero las jerarquías funcionan si las personas funcionan; si los otros comprenden que tú estás por encima porque respetan tus habilidades o tus méritos. Lo malo es cuando tienes un jefe al que no respetas. Si consigues tus objetivos a costa de imposiciones controles, amenazas, gritos, presiones... tus hombres estarán esperando que te alejes para disminuir el ritmo. Será una especie de venganza por el comportamiento antropológicamente deficiente del jefe. No hace un uso directo de su poder jerárquico, salvo caso extremo, para evitar el desgaste de su relación con los colaboradores, la ruptura del equilibrio de interdependencia de ambos. ¿Confiarías en alguien que toma siempre sus decisiones haciendo uso únicamente de su poder? Es más fácil decidir así, pero es menos eficaz.

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Al incorporarte a un equipo como jefe debes saber que lo puedes hacer como experto, nunca como líder. El liderazgo se ha de basar en una dinámica de grupo. El exceso de jerarquías crea estructuras pesadas y en ocasiones provoca desmotivación entre las personas que no forman parte de esas estructuras.

4. Delega, incluso, el poder de tomar decisiones y enseña a tu gente a delegar

En equipos muy cualificados y creativos, el estilo de dirección debe ser la autoridad compartida. Esa herramienta está compuesta por una serie de indicadores que nos permite ver la evolución de la gestión en las diferentes unidades de negocio.

Hay que darse cuenta cuando una compañera no puede con todo el trabajo ella sola, razonarlo en conjunto y que la próxima vez ya sepa que necesita ayuda. Hay que eliminar el: «Es que tardo más en explicarlo que en hacerlo». El líder debe saber delegar asumiendo todo tipo de consecuencias. Y, a su vez, los componentes del equipo deben saber aceptar la delegación del líder, asumiéndola como parte de su desarrollo profesional y como paso previo necesario para su crecimiento como futuro responsable del área de negocio.

5. No recurras siempre al trabajo en equipo. A veces, no es preciso y, otras, no será posible

Puede haber proyectos en los que un único profesional deba asumir todas las responsabilidades de un proyecto para un cliente. Aunque cuente con nuestro apoyo, ese compañero tiene que hacer frente a determinados retos en solitario. Hay casos donde el trabajo únicamente puede desarrollarse en solitario. ¿Las diferencias? El ahorro de tiempo perdido en desacuerdos, la rapidez en tareas relativamente sencillas, mayor efectividad en otras muy específicas... No se debe olvidar que muchas personas prefieren trabajar solas.

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Aunque también es imprescindible contar con las aportaciones y la visión de los demás. A todo ello habría que añadir que, aunque parezca increíble, todavía hay organizaciones privadas, y sobre todo públicas, donde no se respeta ni valora el trabajo en equipo. A sus directivos les asusta su espíritu cooperativo y multidisciplinar.

6. Sé exigente y practica con el ejemplo

Las personas necesitan un ambiente de exigencia, calidad, compromiso e involucración. Esta exigencia debe ser inductiva, fomentarla con el ejemplo, nadie será autoexigente si el líder no lo es. Como en las guerras, en las empresas se desea que el jefe vaya por delante, enarbolando el estandarte. Eso demuestra que cree en el proyecto: con su sacrificio personal manifiesta que está dispuesto a sacarlo adelante. El directivo que proclama con seriedad «Hay que concluir esto urgentemente», e inmediatamente se escabulle, produce hilaridad y, desde luego, no motiva. Conseguirá sus objetivos sólo en la medida en que su control sea exhaustivo, y mientras su gente no logre dar el salto a otra organización regida por alguien con más sustancia.

7. Despierta en tu equipo la ilusión por colaborar en el proyecto

Es fundamental que todos los miembros de tu equipo estén orgullosos de pertenecer a él. Para eso, es importante conocer a las personas, conseguir que tengan relaciones positivas entre ellas, que cada uno desempeñe un rol y que, además, lo tenga muy claro, así como reconocer los esfuerzos y comunicar los errores cuando se produzcan. La retribución no es el único factor de motivación, pero es también importante.

En la medida en que el motivo por el que se lucha es más elevado, se está dispuesto a desplegar nuevas energías. Y viceversa, cuanto más se trabaja en un proyecto, más mejora y, lógicamente, va adquiriendo mejor imagen en el mercado. En términos generales, la gente brega más cuando batalla en una iniciativa ilusionante que está ascendiendo. Cuando todo se burocratiza, el ritmo desciende. Hay que aprovechar la coincidencia de valores, sueños e intereses para crear un ambiente de comunicación y compañerismo que se alimenta de cada aportación individual.

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Por encima de cualquier otra técnica empresarial, destaco la capacidad de la empresa en transmitir periódicamente información. La comunicación es el vector de motivación más necesario para las personas y es uno de los aspectos que más contribuye a un adecuado clima organizacional. Técnicamente, la fórmula más eficiente para lograr el compromiso de las personas con los objetivos empresariales, es el establecimiento de KPI –Key Performance Indicators–. Estos deberán ser siempre cuantificables, medibles, alcanzables, pero indudablemente ambiciosos. Tres o cuatro KPI serían suficientes, uno de carácter individual para incentivar la responsabilidad y los iguales para todos, con el fin de motivar el trabajo en equipo.

8. Ayúdales a tener un claro sentido de su proyecto personal y profesional

Lo importante es tener gente contenta, satisfecha, que tenga claro que está en el mejor sitio que en ese momento puede estar. Cuando esta máxima cambia es, básicamente, porque cambian sus prioridades. Por eso, conocer en qué fase de su desarrollo personal está cada uno en cada momento y provocar el crecimiento de su desarrollo profesional, ayuda a conseguir que los equipos apuesten fuerte por los proyectos.

Una de las principales motivaciones del trabajo es crecer, personal y profesionalmente. Hay que querer dar más y, por tanto, es lógico que se quiera también recibir más (responsabilidad, sueldo, etc.).

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Evidentemente, cada persona es un mundo. Cada individuo es diferente y su evolución profesional merece ser analizada también de forma diferente. No es posible la misma estrategia para todos ya que, dependiendo de las competencias y del desarrollo individual, se forjan las futuras responsabilidades de cada miembro del grupo. Se pueden utilizar diversos estilos de gestión y motivación en función del tipo de empleado: Aquellos extremadamente seniors, con experiencia contrastada, precisan poca dirección y quizá aun menos motivación. En estos casos, se trata de establecer nuevos desafíos que ellos puedan liderar y que les estimulen en la búsqueda de la excelencia. Esto sería el Estilo timonel.

Luego están aquellos que tienen un potencial extraordinario, pero que por juventud o poca experiencia, necesitan de un mayor grado de dirección. Hay que dedicarles más tiempo. Y una vez precisen de menos dirección, es importante un alto grado de motivación, pues aún dudan de su eficacia y contribución a los resultados. Un plan periódico de formación contribuye muy positivamente en el desarrollo de este tipo de profesional.

9. Consigue que las personas fijen objetivos y retos por sí mismas

La capacidad de decisión y de autonomía individual respecto al trabajo que cada uno desarrolla, el saber que se es capaz de aportar ideas y tomar decisiones dentro de su ámbito laboral, es fundamental para conseguir implicación y compromiso.

La mejor forma de lograr el compromiso de los miembros del equipo con el proyecto es incluir sus objetivos en los de la empresa. Además, todo objetivo perseguido por un miembro del equipo alimenta la ambición del conjunto. También es importante que fijen actitudes proactivas individuales que generen energía positiva colectiva. Un grupo de trabajo formado por componentes que transmiten esas actitudes optimistas, mejora las relaciones humanas y, por ende, las profesionales, unificando criterios y maximizando el rendimiento.

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10. Escucha a tu gente, y solicita también que ellos te den ‘feedback’: es crucial

Hay que saber escuchar y que se sientan escuchados para saber qué puede aportar cada persona al proyecto. Tu conocerás a tu gente y sabrás cómo obtener lo mejor de cada uno, y ellos mismos se darán cuenta de sus posibilidades y aportaciones.

11. Reconoce los retos de tus colaboradores, de forma sincera y personalizada

No existe el «café con leche para todos», ten en cuenta los intereses de cada uno de ellos. Tu vista debe estar preparada para ver siempre los aspectos positivos del rendimiento y muéstrate dispuesto a colaborar en los elementos más complicados, sin hacer la tarea del colaborador. ¡Colaborar no es hacer el trabajo del otro!. Una persona se esfuerza más si siente que aprecian que ha cumplido sus objetivos: No cuesta nada pararse un segundo a decir «Enhorabuena».

12. Exige un alto grado de compromiso e involucración

Haz que tus colaboradores participen en la toma de decisiones, gestión y desarrollo de la organización. ¿Cómo conseguirlo? Ilusionándolos, implicándolos, haciéndoles sentir que su aportación es básica, fundamental para el éxito del grupo.

13. Utiliza tu inteligencia emocional y conviértete en un líder resonante

Tu capacidad de reconocer tus sentimientos y los sentimientos de los demás, de motivarlos y de gestionar adecuadamente las relaciones con los otros y con nosotros mismos. Así lo ven también la mayoría de los expertos en España. Para ser líder es fundamental transmitir valor a las personas que se proyectan directa o indirectamente en ti. Para crear resonancia en las personas hay que contar con una serie de valores que deben ser inherentes al líder: habilidades y competencias para gestionar proyectos, y empatía para saber gestionar personas. El resultado es nuestra credibilidad personal y profesional.

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14. Aprende a gestionar el miedo

Todos tenemos miedo porque es inherente a la condición humana y porque el mundo cambiante de hoy genera grandes certezas en términos físicos pero grandes amenazas en términos emocionales. Los miedos sociales son dos: el miedo al fracaso y el miedo al rechazo. Y tú puedes optar por gestionar el miedo o por azuzarlo. Pensemos cuántos modelos de liderazgo alientan el miedo en lugar de gestionarlo. La certeza es productiva y el miedo es, entre otras cosas, paralizante. Aprende a reconocer y gestionar tus miedos y sé consciente de que tu comunicación deberá servir para dar confianza, para evitar los miedos de las personas de tu equipo.

Fomentar el miedo es fácil: primero, no sonrías nunca; segundo, no felicites nunca; tercero, no des información. Con estos ingredientes lograrás paralizar a tu equipo por el miedo y en pocas semanas se anotarán números negativos en la cuenta de resultados.

15. Crea un ambiente un tanto informal

Establecer relaciones informales fuera del ambiente de la empresa, suele ofrecer buenos resultados porque facilita la comunicación a la hora de trabajar. No obstante, el ser miembros de un equipo no significa que todos sean amigos.

16. Si debes pedir un sobreesfuerzo, procura que sea una situación excepcional

Si tienes que pedirle a un colaborador que adelante el plazo de entrega de un trabajo o proyecto, hay que explicarle muy bien que no es un capricho, que hay unas razones de peso. Pídeselo, explicándole claramente el por qué de esa anticipación y analizando con él o ella si podrá llegar en plazo. Si no, habrá que buscar las soluciones más adecuadas.

17. No eludas el conflicto

El líder afronta el conflicto sin remilgos ni dilaciones. No se arredra ante la hipotética impopularidad de medidas o acciones que considera prioritario tomar. Así, facilita que aflore la faceta constructiva y enriquecedora que el conflicto o tensión está llamada a desempeñar. Tenemos tanto miedo al conflicto humano que obviamos conversaciones largamente pendientes. Cronológicamente, la comunicación se puede romper en su origen, en el emisor manipulando la información a fin de que ésta sea vista más favorablemente por el receptor. Sin embargo, el tiempo, azote implacable del engaño, le hará ver al sufrido e ingenuo receptor el contenido de la comunicación habida. Si se producen fricciones (siempre las hay) hay que quitarles importancia. Pero es preciso trabajar de manera abierta y efectiva en ellas; hay que ayudar al equipo a formarse como tal.

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El conflicto es un hecho negativo que en los equipos, si es bien gestionado, puede convertirse en una ocasión tremendamente positiva.

18. Ten cuidado con los ‘team destroyers

Paralelamente a los team builders (constructores de equipos), se dan los team destroyers (destructores de equipos). Algunos se presentan como si tuviesen características de los primeros, pero en realidad son dinamiteros. Aprender a discernir entre unos y otros no resulta sencillo. Ante un subordinado difícil, es preciso concentrarse más en sus competencias que en sus lagunas. Practica la escucha positiva y fomenta la comunicación para crear un entorno de trabajo agradable, sólo así podrás estimular el talento desaprovechado de tu equipo.

19. Si se produce un conflicto entre compañeros, no tomes partido por ninguno de ellos

El responsable del equipo debe fomentar la comunicación para que, entre ellos, resuelvan el problema. Hay que evitar polemizar o tomar partido. Es importante escuchar a las partes. Habrá ocasiones en que con ello sea suficiente, y habrá que recordar a alguien que hubo algo que no estuvo bien. En la gran mayoría de las ocasiones, los problemas vienen de quién es responsable de hacer algo, o si alguien hizo un trabajo que no tenía que haber hecho. Aclarado esto, el jefe debe asumir las culpas porque es síntoma de que las funciones no estaban bien establecidas por su parte. Si el conflicto está relacionado con el trabajo que debe realizar cada persona, la persona que dirige el equipo debe establecer claramente las tareas y funciones de cada uno.

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20. Si los resultados no han satisfecho las expectativas, no desmoralices a la tropa

Si el trabajo del equipo no ha sido bueno, hay que comunicarlo de forma constructiva para que en el futuro se haga mejor. Lo primero es asumir el fracaso. Luego hay que estudiar el por qué y que la gente exponga cuál cree que ha sido el motivo. Al final, hay que hacer algo en positivo. Lo mejor es que la gente sepa en todo momento cómo se encuentran con respecto al objetivo. Si se va bien, perfecto. Si no, es preciso que lo tengan claro y asuman que son parte responsable, que hay que actuar.

21. Si tienes que despedir a un colaborador, primero díselo a él y luego al equipo

Una vez agotadas todas las oportunidades –no se debe pillar a nadie a traición– comunícale el despido con datos objetivos, ofrécele tu ayuda, incluso para encontrar otro trabajo... Después hay que hablar con el equipo, que suele entender el por qué. Los equipos son más inteligentes de lo que creemos, ellos mismos hacen una selección natural entre aquellos miembros que se integran y aportan y los que no. Además, a todo el mundo se le dan varias oportunidades, un despido no es algo que se produce de repente. Es muy importante hablar con el equipo sobre cómo afectará el despido al trabajo. Si la información interna es transparente no surgen grandes sorpresas entre los miembros.

22. Enfrenta los rumores adecuadamente

Si los rumores están mermando la productividad del equipo, acláralos rápidamente de una manera natural. Socializar el rumor es lo mejor para quitarle importancia.

23. Si asciendes a un miembro del equipo, procura que nadie se sienta infravalorado

Aquí la transparencia es fundamental. Si, objetivamente, alguien ha hecho méritos para ser ascendido, y hay una persona que se va a ver ofendida por ese ascenso, habla con ella antes de comunicárselo al equipo y explícale los motivos. Y si crees que esta persona también podría haber optado a ese puesto, dile que si surge una nueva oportunidad, él o ella podrá optar a ese puesto. Todos los miembros de un equipo son importantes y lo tienen que saber. El ascenso profesional debe ser una máxima para una organización que funciona. La gestión del talento conlleva que algunas personas progresen en ocasiones de una forma más rápida que otras. Lo importante es trasladar al equipo que cuando este funciona y alcanza el estatus de alto rendimiento las oportunidades van llegando para todos.

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24. No etiquetes a las personas, estigmatizar a la gente no es positivo

No identifiques a las personas con arquetipos o estereotipos (el torpe, el vago, el listillo) es una forma de simplificar para trabajar mediante la intuición. Es preferible hablar de personas que tienen que potenciar o desarrollar determinadas competencias.

25. Procura que no existan favoritismos

Hay que intentar que no existan favoritos, aunque es lógico que suceda, es humano. Si existen, mejor que sean objetivables, como una forma de premio. Lo difícil es luchar contra el subjetivismo. Los favoritismos son nefastos, a cada miembro del equipo hay que darle la dosis justa de atención personalizada, en todos los aspectos. El valor de la persona le debe ser recordado individualmente.

26. Retribuye a tu gente valorando su esfuerzo

Hay muchas formas de recompensar a la gente: El primer criterio de remuneración es la consecución de los objetivos marcados para el año. Pero siempre hay una parte de su variable vinculada al logro de resultados como equipo y, por supuesto, hay una parte de salario emocional.

27. Si alguien comete un error, analizad juntos y de forma constructiva lo ocurrido

En primer lugar, de cara al exterior, el líder debe asumir el error como suyo, como responsable del equipo. Siéntate con él, explícale cuál ha sido el error y sus consecuencias, pero siempre desde un punto de vista constructivo y positivo. Los éxitos son de todos, pero los posibles errores hay que minimizarlos para el equipo, asumiendo como líder la responsabilidad. Estas situaciones se tratan con naturalidad y con espíritu manifiesto de aprender de los errores y mejorar.

Hay que transmitir confianza a la persona que ha fallado, analizar juntos el porqué y consensuar las acciones para que no se vuelva a producir. Una vez analizado el error, es necesario buscar soluciones de grupo que abran nuevas vías para afrontar problemas en el futuro.

28. Si alguien no rinde por un problema personal, ponte en su lugar

En un momento dado de su vida, cualquiera puede tener un problema personal. En estos casos, procuramos darle todo el apoyo para ayudarle a que pueda resolver el día a día profesional. Está claro que la asunción del problema como algo propio nos puede ser útil para entenderlo y para ayudar a la persona a superarlo. Al margen de nuestra visión de la productividad empresarial, las personas deben ser tratadas con la humanidad que merecen.

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