Del cero al infinito: los peligros de crecer demasiado deprisa

Cuando un negocio prospera muy deprisa puede adquirir una dimensión y complejidad no previstas. ¿Cuáles son las nuevas situaciones a las que te enfrentas?

Durante los últimos años, el ritmo de creación de empresas en España ha registrado un fuerte incremento, convirtiéndose en una de las economías más dinámicas de la Unión Europea en este ámbito. Sin embargo, el índice de fracaso empresarial en nuestro país también ha sido –y sigue siendo– muy elevado.

Según apuntan los expertos, en este fracaso no sólo se han visto inmersos negocios que no han sabido ganarse un hueco en el mercado, sino también otros que han desbordado sus previsiones de crecimiento y que no han sido capaces de gestionar el aumento de volumen y complejidad que habían adquirido.

La metamorfosis

La mayoría de los emprendedores inicia su trayectoria desde cero, creando un pequeño negocio, en el que ejercen el papel de jefes y empleados a la vez. Pero algunos de estos negocios adquieren, en poco tiempo, una dimensión que ni su propio impulsor tenía prevista. Así, la empresa se convierte en un complejo entramado, en el que las diferentes áreas de gestión poco tienen que ver con los rudimentarios inicios. ¿Cómo afrontar entonces estos cambios?

Las cuatro fases... Cuando alguien pone en marcha una empresa, habitualmente él mismo toma todas las decisiones y realiza la mayoría de las tareas. Posteriormente, en la etapa empresarial de crecimiento inicial, el emprendedor está en una etapa de la gestión en la que empieza a delegar y fija la dirección general de la empresa.

Más tarde, cuando se produce un crecimiento rápido, se apresura a formar equipos directivos y se centra mucho más en tareas que tienen que ver con la planificación y la comunicación. En una cuarta fase, cuando se produce un crecimiento continuo, la actuación debe centrarse más en la estrategia, en impulsar la innovación y en la cultura empresarial, así como en fomentar la cohesión de su equipo.

…y sus respectivos errores. Sin embargo, cuando la empresa experimenta un rápido crecimiento y lo hace en relativamente poco tiempo, no siempre resulta fácil diferenciar las fases anteriormente descrita y es frecuente que se produzcan algunos errores de estrategia, así como de gestión y planificación. Por ejemplo, en el primer ámbito nos podemos encontrar con un inadecuado enfoque del público objetivo (target), una mala gestión de las relaciones con los proveedores y clientes o una falta de previsión.

En el segundo ámbito, puede darse una falta de preparación, ignorancia financiera o una mala previsión de RRHH. En la tercera, puede producirse un endeudamiento excesivo, una incorrecta inversión, una falta de previsión o un mal análisis de costes.

Los 12 grandes cambios y las estrategias para afrontarlos

1. Necesidad de delegar

A medida que las empresas van adquiriendo una mayor dimensión, aumenta el grado de complejidad en su gestión. Esto implica que el emprendedor, que desde la constitución de la empresa estaba acostumbrado a tomar todas las decisiones y a realizar todas las tareas, debe asumir una función más estratégica, lo cual supone tener que delegar gran parte de las tareas.

Convertirse en planificador. Muchos emprendedores suelen ser muy reacios a delegar funciones, ya que consideran que pierden el control de la empresa. Esto tiene como consecuencia una pérdida en la eficacia de la gestión, ya que siguen inmersos en la gestión diaria, lo cual les impide realizar las tareas de planificación a medio y largo plazo.

Confía en tus colaboradores. Es inevitable abrir la toma de decisiones a más personas. A medida que la organización va creciendo, se crean unidades de negocio, nuevos departamentos, y eso provoca que, inevitablemente, participen más personas en un proceso de decisión. A la mayoría les cuesta delegar porque están seguros de que invertirán más tiempo en explicarle algo a alguien que si lo hacen ellos mismos, pero no se dan cuenta de que, así, nunca podrán hacer cosas nuevas ni asumir más responsabilidad.

2. Superar las lagunas formativas

Otro problema que suele presentarse deriva de la falta de capacidad para poder gestionar una empresa más grande y más compleja. La solución pasa porque el emprendedor realice diversos programas de formación en aquellas áreas en las que tenga más lagunas.

Perfil de consolidador. Es importante destacar el perfil de la persona que se lanza a crear el negocio. En una primera etapa el perfil de emprendedor es el más adecuado, pero en una segunda etapa –para nosotros la más difícil– el perfil adecuado sería el de un consolidador. Hay personas muy válidas para impulsar, para crear y para desarrollar, pero que carecen tanto de los conocimientos como del carácter y habilidades necesarias para que la empresa se consolide.

Formación para todos. Cuando la empresa crece y se hace más compleja, las necesidades de formación afectan también a los empleados. Crear un espíritu luchador, no solo se puede conseguir haciendo reuniones internas, sino que es necesario formar a la gente.

3. De los amigos a los profesionales

Cuando alguien crea un negocio, siente la tentación de implicar en él a sus amigos y conocidos. Delegar tareas en función de los lazos de amistad con el emprendedor, constituye un grave error, ya que a partir de cierto tamaño la gestión requiere una gran profesionalidad.

Para ser competitivos, hay que ser profesionales. El proceso de profesionalización no siempre es fácil, ya que el negocio suele arrancar, casi siempre, con empleados poco cualificados. Al empezar, hay que ser competitivo, no sólo en calidad sino también en precios.

4. La habilidad para crear equipos

Es una de las primeras tareas a las que el emprendedor debe enfrentarse cuando el negocio ha adquirido ya un determinado tamaño. Pero, cuando el crecimiento se ha producido de forma acelerada, en poco espacio de tiempo, la formación de estos equipos se hace más complicada. Entonces, los organigramas clásicos no funcionan.

Director y solista. El emprendedor es el centro de todas las actividades, es un director de orquesta pero, al mismo tiempo, es el solista de cada instrumento, pues se considera el mejor y si no lo hace él no será correcto.

Primero el negocio y luego la organización. Al empezar, lo que más preocupa es conseguir trabajo para la empresa, vender por encima del precio de coste y controlar las tareas administrativas (no productivas) al menor coste, hasta alcanzar la rentabilidad. Una vez que se ha superado este punto es cuando puedes preocuparte de organizar la administración de la empresa. Pero, ¿no será ya demasiado tarde?

5. Un crecimiento ordenado y sin perder la cabeza

Cuando uno crece rápidamente, no es extraño que lo haga desordenadamente y sin darse cuenta de muchos aspectos que están contribuyendo a ese crecimiento. Pero, cuando ya alcanza una determinada dimensión, se da cuenta de la importancia que tiene conocer cuáles han sido esos aspectos y cómo puede fomentarlos para mantener el crecimiento.

Es entonces cuando el emprendedor se pregunta: ¿De qué forma puedo conocer mejor los puntos fuertes y débiles de mi empresa? ¿Merece la pena realizar grandes estudios de mercado o me sigo basando en la intuición, que me ha dado tan buenos frutos?

Pararse a pensar. Profundizar en el conocimiento de la empresa y el mercado es importante en la segunda fase de la empresa, cuando está creciendo rápidamente, aumentando ingresos, gastos y beneficios paralelamente, sin perder el equilibrio. Es entonces cuando tienes la ventaja de contar con más dinero para tareas administrativo-financieras, marketing, etcétera.

6. Ojo con las promociones

Las promociones pueden constituir un caldo de cultivo de problemas y recelos, si no se hacen bien. Y, sin duda, constituye una de las cuestiones a las que tiene que enfrentarse, sin remedio, el emprendedor que ha prosperado rápidamente. A medida que una empresa crece, se crean, también, nuevos puestos de responsabilidad. En la mayoría de los casos, esos puestos se cubren a través de promociones internas. Esto tiene un impacto positivo directo sobre la motivación de los empleados, porque sirve de ejemplo a los demás, pero también es un proceso delicado. Tienes que promocionar a aquellos que demuestren aptitudes para el cargo. Sería un error nombrar director comercial a tu mejor vendedor sólo por las ventas que realiza. Perderías –seguro– un buen vendedor y es posible que ganes un mal gestor.

7. ¿Utilizar consultores externos?

Muchos emprendedores ya se han acostumbrado a externalizar algunos trabajos desde el principio, antes de que su negocio adquiriera mayor tamaño. La externalización de tareas es imprescindible al principio, cuando no hay suficiente trabajo para contratar un especialista. De cualquier manera, el consejo de los expertos es el siguiente: “Externalice lo que no sea básico o clave de una actividad empresarial, es decir, aquello que no genere valor. Pero no externalice la I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación), las ventas, la administración ni el servicio (factor de diferenciación).

8. Cuidar las relaciones humanas

Otro de los retos a los que uno se enfrenta cuando la organización aumenta sustancialmente el número de empleados, es el mantenimiento de un trato humano cercano.


De tú a tú. Es importante que las personas no se convirtieran en números, como ocurre en muchas multinacionales. Por eso, siempre hay que intentar que todos reciban el mejor trato, ya que todos somos personas, independientemente del puesto que ocupemos, y eso no hay que olvidarlo nunca. Las relaciones humanas son importantísimas en un empresa, en general, pero aún más en una de servicios, y contribuyen de una manera muy destacada a crear el clima laboral idóneo.

Puertas abiertas. En las empresas pequeñas es muy fácil acercarse al despacho del jefe a comentar algún tema pero, a medida que te haces grande, eso se convierte en algo cada vez más complicado. Aunque exista un sistema oficial de comunicación interna, lo que no se puede perder nunca es la posibilidad de poder hablar cara a cara.

9. Evitar la burocracia

No son pocos los emprendedores que, acostumbrados en un principio a hacerlo todo directamente y con la máxima rapidez, se quejan ahora
 de que el crecimiento de su empresa les está conllevando cierta burocracia, a la que no siempre saben cómo enfrentarse.

Es mejor equivocarse que no actuar. No pospongas la toma de decisiones; es mejor tomar una equivocada que no tomar ninguna, pues se produce una parálisis en la organización. Consulta, pero no te dejes influir, pues a quien pidas opinión de la organización puede tener intereses diferentes a los suyos como empresario.


Engrasar el sistema. Hay que evitar la burocracia y la ralentización para dotar de agilidad al sistema. Hay que evitar que las decisiones se eternicen o se ralenticen por el procedimiento; si eso llega a ocurrir, hay que cambiarlo.

10. Asegurar la capacidad financiera

Cuando los números empiezan a aumentar de forma espectacular, a veces se hace complicado mantener el equilibrio entre ingresos, gastos e inversiones. Entonces es cuando el emprendedor tiene que desarrollar sus habilidades en este terreno. Hay que asegurar una suficiente capacidad financiera, tanto para financiar las nuevas inversiones como para cubrir las necesidades a corto plazo. Aquellas empresas que suelen financiar las inversiones de expansión con un elevado grado de apalancamiento financiero suelen tener a medio plazo graves problemas de viabilidad. Asimismo, un desequilibrio entre los plazos de cobro, suele implicar que a mayor volumen de actividad se generen mayores problemas de liquidez.

11. No actuar como nuevos ricos

Otra de las tentaciones que el impulsor de un negocio se puede encontrar cuando éste crece considerablemente es la de actuar como un ‘nuevo rico’. Es importante tener clara tu capacidad de crecimiento.

La humildad, sinónimo de inteligencia. Los empresarios deben tener claro que, si no cuidan la empresa, no crecen. Tienen que reinvertir una parte muy importante del beneficio y, sobre todo, no deben actuar como ‘nuevos ricos’, ya que los clientes con los que han empezado suelen ser los mismos y los valores no pueden cambiar.

12. Saber frenar a tiempo

No son pocos los emprendedores que se encuentran con que su negocio ha crecido ya lo suficiente o, incluso, más de lo que pensaban y, aunque pudiera continuar haciéndolo, opinan que no les compensaría, bien por los costes personales que supondría o por otras cuestiones profesionales. En estos casos, saber frenar a tiempo y mantener la empresa a la velocidad deseada no siempre es fácil.


Cálculos realistas. En ocasiones, no es cuestión de prosperar sino de alcanzar un ‘punto muerto’, que te permita ganarte la vida. El problema más importante para llegar a ese ‘punto muerto’ lo constituyen las tareas administrativas, que suelen requerir un mínimo de dos o tres personas y que deben ser mantenidas por los empleados dedicados a la producción. Calcula que debe contar con ocho o diez personas para mantener los gastos y departamentos no productivos (presentaciones de IVA trimestrales, retenciones, seguros sociales...).

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