Cómo analizar la realidad cuando tienes que tomar una decisión difícil

El olfato puede funcionar como una brújula ante determinadas decisiones, pero guiarte siempre por él te hace asumir demasiados riesgos. 

Hace ahora unos años, los responsables de la empresa de una orfebrería se enfrentaron a una de las decisiones más difíciles de su existencia. La marca tenía un enorme peso en el mercado, pero las ventas se habían estancado y necesitaban reorientar el negocio para garantizar su futuro. Sus responsables se vieron envueltos en un proceso de toma de decisiones que ha durado varios años. Había que poner patas arriba una empresa centenaria. ¿Por dónde empezar?

Tenemos un problema

Los cambios afectaban a todas las áreas del negocio, incluida la propia organización interna. Así es que empezaron por donde se debe empezar cualquier proceso de toma decisiones: reuniendo la información necesaria antes de tomar ninguna determinación. Hicieron un estudio de mercado que les hizo ver que se había producido un cambio en el gusto del consumidor y buscaron a un asesor externo que les ayudara a diseñar todo el proceso.

El proceso que han seguido en esta empresa ha pasado por todas las fases clásicas de cualquier toma de decisiones y que básicamente se reducen a la necesidad de responder a estas cinco preguntas: ¿Qué hay que decidir? ¿Qué opciones tenemos? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas que suponen cada una de ellas? ¿Cuál es la mejor opción de todas las posibles? ¿Qué medidas debo tomar para ponerla en marcha?

Seguir de forma rigurosa este tipo de métodos ayuda a reducir el nivel de incertidumbre en el momento de tomar la decisión, lo que significa que asumimos menos riesgos con nuestra elección, que no es poco. Sin embargo, ningún método puede garantizar que el resultado final sea la mejor decisión posible. Incluso cuando se trata de decisiones tomadas a partir de hechos probados, existe un margen de incertidumbre, ya que conocemos el pasado pero puede haber cambios presentes y futuros que alteren la situación de partida y, por lo tanto, el resultado más conveniente.

La información necesaria

Como en el ejemplo, cualquier proceso de decisión debe empezar por recopilar toda la información necesaria para conocer cuál es el problema real. Si se pasa por alto este paso, o se realiza sólo a medias, se puede cometer el error de confundir los síntomas del problema con la enfermedad real. Por ejemplo, el síntomas del caso era un estancamiento del mercado, pero la enfermedad podía estar en los productos, en la organización, en el mercado... Sólo cuando hicieron un estudio de mercado y unificaron toda la información disponible de su propia empresa pudieron comprender su problema real.

Así, la primera decisión que se debe tomar durante el proceso es definir las fuentes de información necesarias para no dejar ningún cabo suelto. En todo caso, esta búsqueda de información no se debe reducir a los informes más o menos oficiales. La opinión de colegas y expertos que puedan aportar luz a tu decisión suele ser clave para obtener una visión más completa de la realidad. Pero no debes olvidar que consultar a otros no implica que tengan que participar también en el momento de la decisión final. O que estés obligado a hacer lo que diga la mayoría.

También es conveniente averiguar si algún colega ha tenido que afrontar una situación similar dentro de tu empresa. El ejemplo de lo que hicieron otros también es información. Es lo que se llama conocimiento tácito de las organizaciones y está demostrado que las empresas que comparten esta forma de conocimiento se sitúan entre las más innovadoras. Eso sí, el ejemplo se debe tomar como un modelo; te marca una pauta de cómo se pueden hacer las cosas, pero al final somos nosotros quienes debemos decidir. Se trata de aprender de lo que hicieron otros, no de copiar su decisión.

Comprender la situación

El siguiente paso es saber a qué tipo de problema nos enfrentamos. En términos generales, los expertos distinguen dos tipos de problemas. Los que llamamos explícitos, aquellos en los que sabemos claramente adónde vamos y lo único que tenemos que hacer es elegir los medios para llegar, y los problemas implícitos, que en el mundo de la empresa son la mayoría. Son problemas en los que hay que empezar definiendo cuál es el objetivo final y que se han convertido en la principal actividad del directivo. Ellos son quienes deben detectar e identificar los problemas que van surgiendo. Debemos dedicarle todo el tiempo necesario antes de elegir cualquier camino.

¿A quiénes afecta?

No se puede llegar a una buena decisión sin identificar las áreas de la empresa y las personas que se verán afectadas por ella. Casi todas las decisiones que toma un directivo afectan a otros. Y es mucho más fácil tomar decisiones exclusivamente de negocio, como cuando compras una compañía, que tomar decisiones que afectan a personas de tu entorno, porque las personas sienten, se quejan, sufren...

Al valorar el impacto sobre las personas, debes distinguir entre directivos que tienen un poder de decisión propio, subordinados, otros departamentos que se verán afectados por la decisión, clientes, proveedores...

Las decisiones que afecten a otros departamentos de la empresa tendrás que tomarlas teniendo en cuenta sus intereses y sus objetivos. Al fin y al cabo, una empresa es como una orquesta, si la trompeta empieza a sonar sola, terminará haciendo sólo ruido. En cuanto a las decisiones que afecten a las personas de tu entorno –jefes, subordinados, colegas...– debes tomarlas con la mayor empatía. Sería un error limitar la valoración a las capacidades profesionales de las personas que tienen que ejecutar la decisión; sus motivaciones personales también son importantes.

¿Puedo tomar yo solo la decisión final?

Llegado a este punto, debes analizar si tienes la autonomía suficiente para tomar tú solo la decisión. Si no es así, asegúrate de que consultas a las personas con la autoridad pertinente antes de llegar a un conclusión. Será clave tanto para conocer sus puntos de vista como para obtener su bendición cuando llegue el momento.

Si la decisión es sólo tuya, también debes valorar si la tomas completamente a solas (aunque afecte a otras personas) o si te conviene implicar a las otras partes en el proceso. Como regla general, lo mejor es implicar a todas las personas necesarias para tomar la decisión. Las personas afectadas estarán más comprometidas para alcanzar los objetivos si han participado en la toma de decisiones.

Pero hay algunos otros inconvenientes. Al ampliar el número de decisores, puedes correr el riesgo de que al final la responsabilidad se diluya entre tantas personas.

Otro riesgo de implicar a demasiada gente es que al aumentar el número se aumenta el riesgo de llegar a un callejón sin salida. Para evitar malentendidos, debes dejar muy claro desde el principio cuál es el papel de las personas que van a participar en la toma de decisión, especialmente si implicamos a los superiores en la misma. Su experiencia y conocimientos pueden ser muy valiosos para analizar la situación, pero tendrás que asegurarte de que, si la decisión final te corresponde a ti, respetarán tu opinión sin imponer su autoridad.

Convertir la toma de decisiones en un proceso democrático es un método eficaz cuando el compromiso con la decisión tiene una importancia esencial para el éxito del plan. Por contra, en situaciones de urgencia o con plazos muy ajustados, suele dar mejores resultados aprovechar el tiempo para reflexionar y tomar la decisión sin implicar a otros, salvo que necesites la opinión de un experto.

¿Puede cambiar la situación de partida?

La posibilidad de que la situación cambie durante la toma de decisiones es otra variable a tener en cuenta cuando empieces a valorar tus opciones. El proceso de toma de decisiones de cualquier empresa se ha complicado muchísimo porque, además de tener que manejar muchas variables, hay que estar preparado para cambios de vértigo. Debes tener mucha cintura y mucha capacidad de improvisación.

Si al analizar detenidamente el problema llegas a la conclusión de que la situación de partida puede cambiar, debes plantearte la posibilidad de ir tomando las decisiones por etapas, a medida que cada parte de la decisión se vaya completando del todo. Esta forma de actuar te ayudará a mantener un control estrecho de los riesgos, al condicionar las decisiones a los resultados parciales.

Este tipo de situaciones son muy frecuentes cuando se abordan nuevos proyectos. En todo proyecto existen fases que implican una serie de decisiones que se deben ir programando sobre una base que está más o menos definida, pero que después hay que ir adaptando a medida que se avanza y se dispone de más información. Todo proceso de planificación, en definitiva, es un proceso de flujo de información, de actividades y de toma de decisiones que se van adoptando sobre la marcha.

¿Y si simplemente me cruzo de brazos?

Dentro de tus opciones al tomar una decisión siempre debes valorar si la posibilidad de cruzarte de brazos es la mejor opción posible. Si llegas a la conclusión de que la decisión no te concierne en absoluto, de que no es el mejor momento para tomarla, de que tu decisión depende de otra que aún no se ha tomado o que tu implicación en el proceso puede ponerte en una situación delicada y sabes que la solución final es tan evidente que se terminará por imponer, no hay necesidad de que muevas ficha.

Como regla general, debes recordar que el objetivo del proceso de toma de decisiones es que puedas ver con mayor facilidad la mejor opción de todas las posibles. Lo que significa que, si al valorar las alternativas llegas a la conclusión de que el coste de una solución es superior al coste de tolerar la situación actual, la mejor opción es cruzarse de brazos.

Cómo definir el problema

Según los expertos, la mayoría de las decisiones equivocadas que tomamos en el trabajo y la vida personal se deben a una visión errónea del problema, porque trabajamos con información sesgada o equivocada. Para que esto no suceda, hay que contrastarlo todo, incluidos los informes y opiniones de los expertos. Pero más importante aún es aprender a cuestionarnos a nosotros mismos. Tomamos muchas decisiones equivocadas basándonos en ideas preconcebidas y autoengaños.

Diferencia los hechos de las opiniones
. Un error común es confundir los juicios con los hechos comprobados. Para evitarlo, acostúmbrate a respaldar con datos las alternativas que estés manejando y sitúa en último lugar las variables basadas en expresiones como “pienso que”, o “creo que...”.

¿Qué nos ha llevado 
a esta situación? Intenta no confundir los problemas ficticios (generalmente los que se ven sin necesidad de profundizar), con el problema real. Si te quedas en este nivel puedes aplicar tratamientos sintomáticos que después resulten contraindicados. Para evitarlo, analiza los porqués del problema e intenta averiguar las causas que te han conducido a esa situación. Por ejemplo, si tienes que despedir a un empleado problemático, analiza por qué has llegado a esa situación. Si el origen está en una mala política de Recursos Humanos, el problema real no es el empleado. Aunque la decisión de despido sea correcta, no estarás abordando el problema real; tarde o temprano se volverá a repetir la misma situación.

Distinguir entre necesidades y deseos. La mayoría de las veces tomamos la dirección equivocada porque nos ponemos en marcha para conseguir lo que queremos, sin detenernos a pensar en lo que realmente necesitamos. Para diferenciar necesidades de deseos este experto recomienda el siguiente ejercicio. Detecta tus deseos respondiendo a la pregunta: ¿Qué es lo que me gustaría poder hacer? ; y tus necesidades contestando a ¿Qué es lo que me gustaría haber hecho? La diferencia a estas preguntas resulta muy clara si te planteas el dilema de la siguiente forma: ¿Qué me gustaría comer? y ¿Qué me gustaría haber comido?

Evitar el autoengaño

Nosotros mismos podemos ser un obstáculo para ver la decisión correcta si caemos en la tentación del autoengaño. Para no caer en esta trampa, el autor del libro ¿Quién se ha llevado mi queso? recomienda aprender a conocer qué nos mueve a tomar las decisiones, analizando un número suficiente de decisiones pasadas. Si intentas recordar alguna mala decisión, seguro que podrás detectar dónde te engañaste a ti mismo.
Otra opción a menudo más sencilla, es pedir a las personas de nuestro alrededor su opinión sobre la situación. Los demás suelen ver fácilmente en qué nos estamos mintiendo a nosotros mismos, igual que nosotros somos capaces de ver cuándo y cómo lo hacen los demás.
 Otra forma frecuente de autoengaño es no tener en consideración las opciones que no nos gustan. Para que esto no suceda, acostúmbrate a cuestionar tus decisiones con la pregunta: ¿Estoy siendo honesto conmigo mismo?

Cuantificar las opciones para elegir mejor

Dar el mismo peso a cada alternativa sólo tendría sentido si todas las opciones tuvieran la misma importancia, y esto nunca es así. Basta recordar la regla del 80/20 o Regla de Pareto, según la cual un 20% de las actividades explica el 80% de los resultados. Dicho de otro modo, los factores importantes se concentran en un 20% de las opciones y el otro 80% suele ser secundario.

Criterios cuantificables. 
Por regla general, cuando se pueden utilizar criterios cuantificables resulta más fácil ver claramente la mejor opción. Por eso, lo mejor para acotar el problema es empezar por los criterios más fáciles de cuantificar, como ingresos, gastos, inversión, etcétera (incluso, aunque sólo puedan ser objeto de una estimación más o menos razonable). Para no confundirnos en la valoración, conviene evitar las expresiones ambiguas o que puedan dar lugar a error durante el análisis. Por ejemplo, sustituye palabras demasiado amplias como rentabilidad por otras ideas más concretas como margen de beneficio, inversión, rentabilidad sobre activos, rentabilidad sobre recursos propios...

Para cuantificar bien las opciones disponibles, debes intentar asignar un valor numérico a cada una. 
Si no hay otra forma de hacerlo, puedes recurrir al método de las ventajas y desventajas, pero esta forma de elegir se debe realizar con mucho cuidado ya que corremos el riesgo de que la puntuación asignada a cada alternativa sea muy subjetiva.

Medir sentimientos

El mayor problema a la hora de cuantificar las alternativas se presenta cuando se trata de un problema de dirección de personas, porque los factores más importantes suelen ser las actitudes o los valores.

En este caso, la clave no será cuantificar, sino priorizar las alternativas. Pero ni siquiera en este tipo de problemas debes renunciar a asignar un valor a las distintas opciones. Una forma de hacerlo es situándote en una situación límite. Imagina que en un proceso de selección te has quedado con tres personas, que valoras de la siguiente forma: Alicia, en primer lugar; Beatriz como segunda opción y Celeste como la menos apetecible. Y que no sabes realmente qué grado de diferencia hay entre una y otra. Plantéate una posible apuesta: Si ganas, podrás optar a tu opción favorita, Alicia, pero si pierdes, te quedas con Celeste. La alternativa es jugar para optar entre Alicia y Celeste, o no jugar y quedarte con Beatriz. Si decides no arriesgar, es que Alicia no te importa tanto o que el desagrado que te produce Celeste es demasiado grande y te conformas con Beatriz.

Si con un 50% de posibilidades de ganar o perder decides no arriesgar, es que no consideras una opción mucho más deseable que la otra, o que quieres evitar la tercera opción a toda costa. Al plantearte el riesgo que estás dispuesto a asumir, estás asignando un valor a cada opción.

Organiza la secuencia del problema

Cualquier problema se puede descomponer en diferentes partes. De este modo, podemos analizar mejor la información y ordenar la secuencia del problema siguiendo una serie de criterios lógicos.

Separar los criterios límite de los deseables

Debes empezar diferenciando entre criterios límite, los que nunca debes sobrepasar, como perder dinero o superar un plazo determinado, y criterios deseables, los que apuntan a una optimización o perfeccionamiento en la búsqueda de soluciones. Los criterios límite ayudan a discriminar alternativas; los deseables, a jerarquizarlas.

Resolver las partes más sencillas

Otra forma de organizar las partes de un problema es en función de su manejabilidad. Es decir, ir abordando las partes del problema más fáciles de resolver y dejar lo más complejo para la decisión final. Muchas veces, esta forma de proceder ayuda a avanzar cuando estamos en un callejón sin salida. Cuando utilices esta estrategia sólo debes ponerte una restricción muy clara: no perder de vista cuál es tu objetivo final, para no desviarte del camino.

Agrupar los criterios según su importancia

Un error común de los directivos que toman decisiones equivocadas es la tendencia a solucionar los problemas de fondo, sin pasar por las dificultades inmediatas que los condicionan. Estas dificultades suelen ser la clave para resolver los problemas. Un ejemplo. Si todas tus alternativas para resolver un problema superan el presupuesto, es que te estás equivocando de problema. Tu primer problema es conseguir los medios necesarios, y tienes que orientarte primero a conseguir ese objetivo. En la toma de decisiones pocas veces podemos avanzar de forma lineal. Te vas acercando a la solución con sucesivas aproximaciones.

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