Te contamos al oído cuáles son las técnicas de los mejores negociadores

Hemos reunido una serie de técnicas
 y de estrategias que puedes poner en práctica cuando te enfrentes a diferentes situaciones durante una negociación.

¿Cómo debes empezar una negociación? Con buen pie, por supuesto

Se recomienda cuidar desde el principio el clima y la autoafirmación, dos aspectos que influirán directamente en la relación con la otra parte.

La serenidad, el respeto y el equilibrio son cualidades que deben impregnar todo el proceso de negociación. La serenidad proporciona un estado psicológico idóneo para un ejercicio de deliberación y control emocional, es decir, nos hace más libres para elegir nuestras formas de acción y disminuye el coste emocional propio de un proceso tan complejo de interacción interpersonal como la negociación.

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Además, debemos conseguir un grado de autoafirmación adecuado. A pesar de preparar minuciosamente la negociación, muchas personas tienden a ‘desaparecer’ frente a otros negociadores muy posicionales o más autoafirmativos. Esto les hace perder legitimidad en el proceso.

Conocer más al otro

Las expertas reconocen que, por muy preparada que llevemos una negociación, el factor sorpresa siempre estará ahí. Para suavizar sus efectos, nada mejor que hacer un ejercicio de control emocional y de las respuestas impulsivas y transformar esa inicial impulsividad en una indagación paciente y sistemática.

Así, debemos evitar las valoraciones precipitadas que nos suscitan las percepciones de nuestro interlocutor y limitarnos a saber más del mundo del otro que, aunque nos sea extraño, es de gran relevancia para el logro de nuestros y de sus intereses. Y en lugar de pensar que algo es inadmisible, nos preguntaremos ¿en qué basa su planteamiento?.

‘Hola, ¿qué tal?’

Al inicio, debemos ofrecer un saludo cálido y pausado a nuestro interlocutor. Tienen especial importancia los elementos no verbales como la mirada, la sonrisa y el contacto físico (dar la mano de forma firme, acogedora y sin prisa). Sobre la comunicación verbal, se deben evitar los formalismos, la ampulosidad o la familiaridad injustificada. Podemos hacer referencias a la ciudad o país que visitamos, a la amabilidad de la otra parte por cambiar la hora, etc. Y debemos expresarlos siempre con sinceridad y prudencia.

Antes de entrar de lleno en la negociación, debemos darle protagonismo a la otra parte, interesándonos por algo relacionado con él, gracias a la información previa que deberíamos haber obtenido. Esto nos permitirá conocer su estado de ánimo y, a nosotros, relajarnos y situarnos en una posición de escucha.

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En la negociación, debemos adoptar una postura corporal relajada, mirando a nuestro interlocutor cuando hable. Evitaremos posturas muy relajadas o alejadas de la mesa y señales de ansiedad como movimiento de manos, manipulación de objetos, etc.

¿Cómo controlar las emociones para que no te jueguen una mala pasada?

Hay que averiguar qué cosas nos pueden exaltar a nosotros y a la otra parte. Elegir el momento y la forma en la que expresamos de antemano alegría, ira o estrés es esencial para tu preparación, así como planificar las posibles emociones que aumentarán tus probabilidades de negociar provechosamente.

Si, por ejemplo, el arranque de furia de la otra parte nos ha molestado, debemos tomarnos unos minutos para pensar en ello. Después, dile con calma a la otra parte: «He escuchado lo que tenía que decirme y, si he entendido correctamente, no había oído en mi vida una propuesta más extravagante (ridícula o inviable). Sin embargo, puede que no le haya entendido bien y si queremos resolver este problema debemos estudiar detalladamente cómo trabajar de forma cooperativa. Si no somos capaces de alcanzar un acuerdo, ¿cómo se lo vamos a explicar a nuestros jefes?».

Cuando le hablamos a nuestro interlocutor del «problema al que nos enfrentamos» y no al «problema que hay entre nosotros» (en este caso, estaríamos poniendo énfasis en el desacuerdo que nos separa) le dejamos claro que el problema es compartido y que tenemos que poner una solución conjunta sobre la mesa.

Juan ‘sin miedo’

El 95% de las decisiones que tomamos diariamente están basadas en el miedo. En una negociación, muchas veces tenemos miedo a que si damos un argumento concreto el otro puede ponerse a la defensiva. Sentimos miedo como si ya hubiera pasado. Por ejemplo, un vendedor que está negociando los términos de una gran operación. Si está visualizando continuamente la comisión que va a obtener, porque es una de las operaciones más grandes que ha hecho en su vida, puede tener miedo a perderla si hace o dice determinadas cosas.

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Desmontar el miedo

Frente a esa sensación, debemos reflexionar de dos maneras. Primero, ¿lo que estoy pensando tiene visos de realidad? En ese sentido, debes analizar si tu miedo está o no sustentado sobre pies de barro. Y, segundo, en el peor de los casos, si no sale la operación, decirte a ti mismo «¡y qué!». Si al final la operación no sale, no debemos lamentarnos, porque en muchos casos tiene menos importancia de la que le damos. Si relativizo la importancia de lo que hago, es decir, la presión del resultado, y desmonto el factor miedo, eso nos desbloquea.

¿Cómo aprender a relajarse y meditar para controlar nuestras emociones?

Antes de empezar a negociar, debemos ‘hablar’ interiormente. Aprende a relajarte –sentado en una silla o estirado en la cama– y medita. Distiende todos tus músculos –especialmente abdomen, cuello, espalda y rostro– para conseguir un estado de bienestar que posibilite la meditación.

En ese estado, piensa en la situación de negociación y elimina los miedos que puedan aparecer en tu interior. No te resistas a ellos, acéptalos en primer lugar y cámbialos por sensaciones positivas. Por ejemplo: «¿Por qué me siento inseguro? No gano nada con eso», «voy a intentar transformar esa sensación de inseguridad en algo más interesante» y «voy a ahuyentar mis temores y sustituirlos por seguridad, recordando otras negociaciones en las que me he sentido seguro y procurar que esa misma sensación de éxito se extienda a mi negociación actual». Una vez que te has convencido emocionalmente, asocia tu nuevo estado a un gesto o acción (por ejemplo, una inspiración profunda) y reproduce la sensación positiva cuando sea necesario (por ejemplo, unos segundos antes de empezar la negociación). Eso se conoce como la técnica del anclaje.

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¿Cómo detectar a un negociador visual y hablarle en su mismo lenguaje?

Hay personas que utilizan con mayor frecuencia unos sentidos que otros en la percepción del mundo exterior. Si detectamos qué canal emplea nuestro interlocutor y cómo se comporta, podemos adaptar nuestros argumentos a cada uno.

Por ejemplo, un negociador visual, aquel que percibe la realidad a través de la vista, tiene que ver que se le presta atención. Así se facilita el feedback y que él se cree una imagen positiva de nosotros. Para ganarse su confianza hay que mirarle a la cara; conseguiremos que se sienta atendido y entendido. Utilizan mucho las palabras relacionadas con lo visual y están a gusto cuando se comunican con otros que también las emplean. Por eso, cuando negociemos con ellos debemos utilizar verbos como mirar, ojear, percibir, reparar, divisar, distinguir, advertir, contemplar, presenciar, asistir... Son interlocutores que mantienen las distancias, hablan rápido, gesticulan mucho, su tono de voz es alto y explican muchas cosas a la vez.

¿Cómo persuadir a un negociador auditivo y comunicarnos con él eficazmente?

Perciben la realidad preferentemente a través del oído. Les gusta que se trate tema por tema, por lo que para ganarse su confianza hay que hacer pausas frecuentes. Tienden a alargar las conversaciones. Es aconsejable utilizar palabras que describan situaciones de escucha. Cuando se dirigen a nosotros, debemos utilizar estímulos verbales que reflejen que se les atiende y entiende como ‘eso es’, ‘ajá’, ‘mmm’, ‘entiendo’, etcétera”.

Cuando hablemos de temas importantes para ambos o que queremos que despierten su curiosidad, debemos utilizar palabras como ‘oye’ o ‘escucha’. Y cuando analicemos temas de interés para nosotros, debemos utilizar palabras relacionadas con atender como ‘prestar atención’, ‘hacerse cargo’, ‘estar pendiente’, etc.

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¿Y los negociadores kinestésicos? ¿Cómo se comportan y cómo se comunican?

Perciben el exterior a través del tacto, gusto u olfato. Tienen mucha capacidad de concentración. Para ganarse su confianza, hay que demostrarles cercanía, que sientan que estamos dispuestos a ir de su mano. Les gusta ir despacio en las negociaciones, más aún que a los auditivos. Tratan cada tema con tal lentitud que suele poner nerviosos a los visuales. Al principio, les gusta saludar amistosamente. No se sienten incómodos si se les habla muy cerca. Habitualmente, saludan con una palmada en la espalda o cogen del brazo para hablar, también agradecen que la otra parte haga lo mismo.

Podemos iniciar un diálogo preguntándoles cómo están o utilizando expresiones similares que demuestren que nos interesamos por ellos. Durante la negociación, debemos utilizar verbos que describan sensaciones como palpar, tentar, pulsar, competer, incumbir, pertenecer, sonar, repartir, importar, olfatear, inquirir, indagar, averiguar, investigar, olfatear, probar, paladear, saborear, degustar, agradar, corresponder, satisfacer, complacer, disgustar, desagradar...

¿Qué pasa por la mente de nuestro interlocutor y cuáles son sus intenciones?

Se recomienda utilizar la técnica de las ‘tres posiciones perceptivas’. ¿En qué consiste? Para preparar una negociación, pon dos sillas enfrentadas y siéntate en una. Imagina que tu interlocutor está sentado en la otra silla y dile lo que le vas a contar en la negociación. Debes visualizar y recrear tus argumentos. Cuando acabes, cámbiate de silla y ‘escucha’ desde la imaginación tus propios argumentos como si fueras, esta vez, la otra parte. Después, de pie, observa las dos sillas. Desde ahí, imagínate a los dos interlocutores y qué argumentos intercambian. El observador es fundamental para ver desde fuera detalles que, al no estar implicado emocionalmente en el proceso, pasan inadvertidos para las partes.

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Ampliar nuestras miras

Gracias a esta técnica, obtenemos información desde tres puntos de vista en lugar de uno, lo que permite ampliar el número de estrategias eficientes que empasten más con lo que la otra parte espera. Es decir, anticipamos lo que va a pasar. El problema está cuando no tenemos la mente predispuesta para abrir el campo de acción y ver otras posibilidades. Nos plantean cualquier propuesta que nos deja en fuera de juego. ¿Por qué? Porque no hemos anticipado un campo de juego con las posibles cosas que podrían suceder.

¿Es lo mismo negociar desde el punto de vista de la posición –es decir, lo que queremos– que desde los intereses –lo que necesitamos–?

No. Es más eficaz la segunda opción. Un ejemplo ayuda a ver la diferencia entre una y otra: Quiero agua, pero sólo me ofrecen zumo. Podemos rechazar esa oferta –nuestra posición–, pero si pensamos un poco en cuál es nuestro verdadero interés, es decir, paliar nuestra sed, podemos aceptar el zumo como buen acuerdo.

Tendemos a creer que cuando la otra parte ostenta una posición opuesta a la nuestra, sus intereses deberían ser también contrarios. Sin embargo, en casi todas las negociaciones, un examen de los intereses subyacentes revela la existencia de más intereses compartidos o, al menos, compatibles que los que están en conflicto.

Para ello ponen un ejemplo: Dos hombres discuten en una biblioteca, porque uno quiere la ventana abierta y el otro, cerrada. No llegan a acuerdo alguno. Interviene la bibliotecaria y pregunta, al que quiere abrir la ventana, el motivo: ‘Para tener un poco de aire fresco’. Y luego al otro: ‘Para no tener corriente’. Tras analizar la cuestión, decide abrir del todo una ventana en la habitación de al lado, con la que llega aire fresco sin crear corriente. Si la bibliotecaria se hubiera concentrado en la posición de cada uno (ventana abierta o cerrada) no hubiera podido idear una solución al conflicto. Pero identificó los intereses subyacentes (aire fresco / evitar la corriente) y encontró una solución conciliadora.

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Libertad y creatividad

Cuando las partes usan los intereses como punto de partida para alcanzar un acuerdo, se muestran más flexibles a la hora de tomar decisiones. Esta libertad da la oportunidad de pensar con coherencia, de aportar creatividad y de alcanzar un acuerdo que resulte satisfactorio.

Para ello, es importante conocer los intereses de la otra parte. Estos expertos cuentan la historia de Mario. Su empresa le ofrece una oferta muy tentadora de cambiarse de ciudad, pero la rechaza porque eso supondría que su hijo –con una carrera musical prometedora– tendría que dejar sus clases con uno de los profesores más prestigiosos. En una segunda reunión, la jefa de Mario, que conoce el problema de fondo, le propone hacerse cargo del nuevo puesto viajando sólo tres veces al mes a la otra ciudad y el resto del tiempo teletrabajando. Y, además, le ofrece la posibilidad de concederle una beca de estudio a su hijo. Este acuerdo sólo se alcanzó cuando quedó claro el interés principal de Mario (la carrera musical de su hijo).

¿Qué hacemos cuando nuestro interlocutor nos propone algo abusivo y, por tanto, inaceptable?

Podríamos responderle con una oferta similar o faltarle también al respeto, pero ninguna de estas dos opciones es aconsejable porque podríamos llevar la negociación hacia un punto sin retorno. Lo que sí podemos es recurrir al ‘no’ o al ‘poder del silencio’.

El ‘no’ asertivo

El ‘no’ tiene distintas connotaciones. Puede ser una respuesta muy asertiva, con un grado de confirmación muy conveniente. Pero una cosa es negarse a algo en concreto en un momento específico de la negociación y otra muy distinta es que creamos que negarse, no acceder o no crear valor es una buena estrategia. Se puede cooperar diciendo que ‘no’, o es compatible decir que ‘no’, en ciertas ocasiones, con una actitud cooperativa.

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Segura considera un error muy extendido pensar que por decir ‘no’ o por autoafirmarnos somos bruscos o poco respetuosos con el otro. Y es todo lo contrario. Está comprobado cómo la persona más autoafirmativa, la que está más cómoda consigo misma, la que no se ve amenazada porque el otro sea diferente, tiende a la cooperación, a escuchar al otro y a respetarle porque no le produce ningún tipo de amenaza el hecho de que el otro piense de manera distinta. Y aquí hay dialécticamente una relación interesante entre la capacidad de autoafirmarse y la actitud cooperativa. Pero eso no se entiende así y algunos creen que la persona más segura de sí misma o más firme es la más brusca, la más cerrada al diálogo, la que respeta menos al otro, la que pega el puñetazo en la mesa, etcétera.

‘El poder del silencio’

Cuando las personas con las que negociamos, sostienen presentan ideas con las que podemos no estar de acuerdo, lo más sensato sería no mostrar ninguna reacción y responder con ‘el poder del silencio’.

Por ejemplo, estos expertos relatan el caso de un abogado que representaba a una aseguradora que había sido demandada por el accidente de un asegurado. El abogado llama a la aseguradora y le dice al agente encargado del caso que, si le ofrecen 60.000 dólares al asegurado de la otra compañía, está seguro de que los aceptarán y evitarán los costes de la demanda y el riesgo de una compensación más elevada si van a juicio. El agente responde que su límite es de 30.000. En ese momento, el abogado se cambia el teléfono de oreja, se queda en silencio y se pone a trabajar en otro asunto. Y así está durante varios minutos. Al final el agente comprende ese silencio, recapacita su oferta y dice: «Está bien, maldita sea, puedes ofrecerles los 60.000, pero ni uno más». El abogado consigue –guardando silencio– que el agente se replanteara su posición y diera luz verde al abogado para llevar adelante su propuesta.

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Propuestas inapropiadas

Otra posibilidad, explican estos expertos, es que cuando una propuesta nos parezca inapropiada debemos plantear preguntas que impliquen una respuesta explicativa: «¿He entendido bien cuando ha dicho ...?» o «¿Podría explicarme qué ha querido decir cuando ha hablado de A y de B, pero no de C?». Puedes repetirle con sus mismas palabras lo que él ha propuesto para que escuche y compruebe cómo suena su propuesta. Eso le puede hacer recapacitar y pensar «eso no suena aceptable». Además, responder con sus mismas palabras hará que vea que escuchamos sus propuestas y él hará lo mismo.

‘No, mejor esto otro’

Otra opción es reformular sus propuestas. Si no estás de acuerdo con algo, pídele permiso para cambiarlo o preguntarle si está de acuerdo en la forma en la que has repetido su propuesta. Por ejemplo, «en lugar de hablar de A, B y C, ¿le parecería bien que habláramos de B, C y A?» o «su propuesta no me parece interesante. ¿Cómo podríamos reformularla para que resulte más atractiva?.

¿Cómo enfrentarnos a tácticas que buscan persuadirnos con malas artes?

Es poco profesional el empleo de tácticas engañosas y rechazan su uso, pero defienden la idea de que es bueno conocerlas para saber detectarlas y poder contrarrestarlas. Algunas de las más empleadas son:

Táctica del ‘salami’

Consiste en hacer pequeñas concesiones durante el proceso y que parezca que, acumuladas todas, son una enorme ganancia. Para prevenirla, debemos cerrar una lista de retensiones al inicio y no conceder ninguna hasta no haber formulado todas.

Táctica de ‘no puedo más’

Nuestro interlocutor nos hace ver que ha llegado al límite y que su postura y oferta son inamovibles, aunque insiste en que le gustaría dar más. Podemos hacer que no nos hemos dado cuenta o demostrarle con argumentos que su oferta sí se puede modificar.

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Táctica del ‘desgaste’

Se basa en desgastar a la otra parte alargando tanto la negociación que le lleve a cerrar un acuerdo precipitado. Se suele hacer a través de preguntas que obligan a detenerse en hacer muchas aclaraciones o contrapropuestas. Además, evitaremos los descansos innecesarios y los usaremos sólo si tenemos que sopesar las contraofertas.

‘Limitación de autoridad’

Frente a nuestras peticiones, la otra parte alega que no tiene la autoridad suficiente para tomar una decisión. Para contrarrestarla, debemos identificar la autoridad de la otra parte desde el principio.

¿Cómo usar la ‘Mejor Alternativa Posible al Acuerdo Negociado’ (MAPAN)?

Según sus creadores, a falta de un trato, es nuestra mejor solución. Conocer cuál es nuestra BATNA (o MAPAN) significa saber qué haremos si no alcanzamos un acuerdo. Lo explican así: “Una consultora debe negociar con un cliente potencial un encargo de un mes de duración. No tiene muy claro qué honorarios podrá negociar, ni siquiera si se pondrán de acuerdo, así que antes de reunirse con ese cliente, considera su MAPAN, que consiste en dedicar ese mes a hacer estudios de comercialización para otros clientes, trabajo por el que calcula que podría facturar unos 15.000 euros”.

Queda claro que siempre, antes de negociar, debemos saber cuál es nuestra mejor alternativa. No tener claro cuál es podría llevarnos a rechazar una buena oferta. Por ejemplo, un empresario ha demandado por daños a un antiguo empleado. Éste le ofrece indemnizarle con 80.000 euros si no van a juicio. Pero el empresario quiere más y decide llevarle a juicio. Pero, ¿está seguro de que va a ganar? Y, si no gana, ¿estaría perdiendo la oferta de 80.000 euros?.

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¿El primero que mencione la cuestión del precio está perdido?

El dinero en sí mismo no es un interés, sino un medio para conseguir un fin, un mecanismo que nos ayuda a alcanzar los intereses y a medir el valor de las cosas. Consideran que si eso de que «el primero que mencione una cantidad siempre pierde» fuera cierto podríamos pasar meses divagando sin llegar a ninguna parte. Por ejemplo: «¿Cuáles son sus honorarios? No tengo una cifra. ¿Cuál es su presupuesto? Eso depende de lo que tengamos que gastar». Debemos decidir de antemano qué precio es el más adecuado.

Vamos a echar números

Se recomienda utilizar la estrategia de la gama que es el recorrido que va desde mi punto de entrada (PE) hasta mi punto de abandono (PA), pasando por mi punto objetivo (PO). Por ejemplo, señala este experto, queremos comprar un coche de segunda mano. No quieres gastar más de 2.500 euros (PO), que es lo que tienes ahorrado. Empiezas ofertando 2.000 (PE), y si el coche estuviera en muy buenas condiciones, podrías hacer un esfuerzo y pagar hasta 2.800 (PA). Para el vendedor, su PE es de 3.260 (el coche más barato que tiene en el concesionario), su PO es de 3.100 y su PA, 2.850.

¿Qué opciones hay? Restar el PE del comprador y del vendedor (son -1.260). En ese caso, la negociación será dura, como mínimo en la primera fase. Otra es restar los PO (son -600). Aquí, los precios objetivos no están separados y, si la negociación no se bloquea en la primera fase, se puede llegar a buen puerto. O también restar los PA (son -50). Aquí, sí es posible llegar a un acuerdo.

¿Qué técnicas creativas nos pueden ayudar a generar ideas que mejoren nuestra negociación?

Las máscaras, la tormenta o lluvia de ideas (brainstorming) y los mapas mentales son tres de ellas. La primera, también denominadas ‘caras falsas’ o ‘rostros falsos’, consisten en alterar la realidad a través de las provocaciones. Está especialmente indicada para abordar temas complejos en los que se ha producido un cierto estancamiento creativo.

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Un ejemplo para explicarla: Una empresa especializada en marketing electoral descubrió que al diseñar un póster había utilizado la fotografía de un candidato, cuyos derechos de autor pertenecían a una empresa de patentes de imagen. No había tiempo para imprimir de nuevo los tres millones de carteles porque empezaba la campaña. Y pagar el coste de los derechos suponía 600.000 dólares.

¿Qué opciones creativas se podían adoptar? Lo lógico hubiera sido pagar los cánones, pero utilizando la técnica de la máscara, el dueño de la empresa de marketing pensó: ‘Será la empresa de patentes la que nos pague a nosotros’. Para ello, llamó a la otra empresa y les preguntó si estaban interesados en que una de sus fotos sirviera para la campaña de un candidato. La respuesta fue afirmativa. Y después les preguntó ¿cuánto estarían dispuestos a pagar? y la respuesta fue 50.000 dólares. No sólo había evitado pagar 600.000, sino que ganaba 50.000.

Una tormenta de ideas

Una empresa consultora de servicios de telecomunicaciones negociaba con una clínica un contrato de formación para implantar un sistema de diagnóstico por videoconferencia. Su oferta superaba un 30% el techo del presupuesto de la clínica. Tras un descanso, volvieron a reunirse y decidieron poner en una pizarra todas las ideas que se les ocurrieran para resolver esa brecha económica por muy disparatadas que fueran. Con esta decisión, los dos equipos de negociación se conocieron mejor, identificaron diferentes fórmulas de financiación usando terceras empresas patrocinadoras, analizaron posibles sustituciones de costes de la consultora por recursos de la clínica y, sobre todo, planearon el intercambio de conocimientos entre ambas empresas que culminaron en un acuerdo más sólido, rentable y duradero.

La técnica de los mapas mentales, se asienta en el concepto ideado por Tony Buzan sobre el pensamiento irradiante: un tipo de pensamiento que parte de un núcleo central, al que se la van añadiendo ideas como si fueran ramas de un árbol. Es decir, frente a la forma tradicional que tenemos de anotar ideas (una debajo de la otra), estos mapas mentales ayudan al cerebro a ordenar mejor nuestras ideas sobre un tema.

Una vez cerrado el acuerdo, ¿conviene decirle a la otra parte todo lo que has ganado o cedido?

Toda esa información forma parte de tu estrategia, con el beneficio que conlleva para futuras negociaciones. No debes contarle ni lo bueno ni lo malo. Lo importante es que hayas conseguido los objetivos marcados.

Al igual que es importante que tus colegas se involucren aportando ideas, también lo es que les informes –además de darles las gracias– de cómo se han cumplido sus intereses y del valor de sus aportaciones.

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