El viaje del empleado, tan importante como el del cliente

Si hasta ahora se hablaba del Customer Journey o el camino que el cliente recorre hasta culminar una compra ahora empieza a hablarse de otro viaje, el del Employee Journey que afecta a los empleados de una compañía.

Sostiene el especialista en RR.HH Andrés Ortega en un artículo publicado en Linkedin que las empresas “que realmente quieran llegar al centro de su cliente, deben entender que ese viaje pasa por planificar meticulosamente y en paralelo otra aventura… un viaje cuyo destino central es cada una de las personas que trabajan en la organización”. Se refiere así a lo que denominan en inglés Employee Journey, el viaje del empleado, estrechamente ligado al Costumer journey dado que, si se cuida el primero, los mismos trabajadores procurarán mejorar el viaje del cliente. “Esta lógica debería ser razón suficiente para justificar la aventura en la que muchas empresas deberían embarcarse sin demora”, afirma.

Tradicionalmente, las empresas han priorizado sus stakeholders poniendo primero a sus accionistas, luego a sus clientes y después a sus empleados. Sin embargo, muchas empiezan ya a tomar conciencia de que, si ponen primero a sus empleados, ellos se harán cargo de sus clientes, que a su vez darán respuesta a sus accionistas.

La clave, según Andrés Ortega, radica en poner a aquellas personas que forman parte del proyecto empresarial en el centro de la gestión. Para ello, hay que trabajar desde todas las áreas, desde la dirección hasta los procesos de trabajo que estimulen la participación activa y abierta en la organización ganándose la motivación de los empleados.

Cómo articularlo

En cuanto a las fórmulas para articular ese viaje del empleado hay varias. Una solución es la que aporta la empresa Meta4 con un software para Recursos Humanos y con el que pretenden “impulsar el talento” de las organizaciones. Ellos, en lugar del Employee Journey hablan del Employee Centricity. Para orientar a las empresas han creado una herramienta tecnológica “que contribuye a dar respuesta a las necesidades, expectativas e inquietudes de los profesionales, y mejorar así su experiencia”.

La empresa ha confeccionado también una guía con el título Employee Centricity: ‘claves para mejorar la Experiencia de tus Empleados’ en la que incluye las que, desde su punto de vista, son las características esenciales que una solución tecnológica de RRHH debe ofrecer a una compañía, para implementar y desarrollar con éxito una estrategia capaz de contribuir a mejorar la vida laboral de sus profesionales". Entre esas características esenciales destacan la de conocer y entender el punto de partida, segmentar los distintos colectivos de la plantilla, determinar la propuesta de valor o la capacidad de adaptarse a los nuevos retos, entre otras.

Pero, más allá de soluciones tecnológicas como la referida, existen otras formas de conseguir la motivación de los empleados en los trabajos del siglo XXI. Según el estadounidense Daniel Pink, experto en ciencias del comportamiento y autor del libro ‘Drive: La verdad sorprendente sobre lo que nos motiva’, estudios científicos demuestran que el sistema de las recompensas económicas a cambio de un mayor esfuerzo laboral sólo siguen funcionando en los trabajos más mecánicos, mientras que, en los trabajos que requieren de cierta creatividad, el incentivo no solo no es efectivo sino que también reduce la calidad de los resultados.

Motivadores intrínsecos

Daniel Pink distingue dos tipos de motivadores: extrínsecos e intrínsecos. En la primera categoría estarían los incentivos o recompensas económicas mientras que los segundos nacen del deseo interior de los empleados por mejorar y hacer bien su trabajo. Estos segundos son, a juicio de Pink, los que deben procurar las organizaciones empresariales en la actualidad dado que los motivadores extrínsecos, por su propia naturaleza, estrechan el foco. Es decir, que el empleado no se preocupa por nada más que por cumplir con la condición que le proporcionará la recompensa. Si se trata de un trabajo mecánico como, por ejemplo, aumentar la producción para cumplir con un pedido en una semana, la estrategia del incentivo puede funcionar, donde no da resultados en en la búsqueda de soluciones intuitivas donde las reglas son más arbitrarias.

Para las empresas con una perspectiva más innovadora y creativa, el consejo de Pink es trabajar los motivadores intrínsecos de los empleados alentando en ellos el interés y el deseo personal de hacer las cosas bien, porque quieren que así sea y ganar su compromiso con la causa empresarial. “El secreto del alto desempeño no está en recompensas y castigos, sino en una fuerza intrínseca invisible: la fuerza de hacer las cosas bien por tu propio interés y hacer cosas porque importan”, sostiene Pink.

En cuanto a los factores que, desde su punto de vista, propician esta actitud en los empleados son tres: autonomía (el impulso que dirige nuestras vidas), maestría (el deseo de ser cada vez mejor en algo que me importa) y propósito (la intención de hacer lo que hacemos y ponerlo al servicio de algo más grande que nosotros mismos).

Por último, un artículo publicado en la Revista del Observatorio de Recursos Humanos recuerda que “una mejor experiencia de empleado requiere tener una visión holística y significa dar una respuesta adecuada no sólo en los momentos críticos del empleado en su relación con la compañía (incorporación, expatriaciones, desvinculación de la compañía...), sino también en los momentos críticos de su vida profesional” y personal.

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