6 pecados capitales que cometen las startups cuando trabajan en nuevos productos

No se puede desarrollar y lanzar uno hasta entender a quién se está vendiendo y por qué un cliente nos va a comprar

La mayoría de empresas que decidieron presentar un nuevo producto en el mercado hasta el año 2000 utilizaron alguna variante del modelo de gestión de productos, ideado a principios del siglo XX para el desarrollo industrial, que el sector de los productos de consumo lo adoptó en la década de 1950, luego se extendió al sector de la tecnología en el último cuarto de siglo, y allí se consolidó como una parte integral de la cultura de las startups", relatan Steve Blank y Bob Dorf, autores de El manual del emprendedor.

Según estos expertos, este modelo de gestión de productos traza el camino que va desde que surge la idea (el concepto), pasa por su desarrollo, de ahí a las pruebas con los clientes (test alfa / beta) "y, utilizando la información de estas pruebas iniciales, los ingenieros de producto corrigen errores técnicos hasta la fecha de lanzamiento del producto y del primer envío a los clientes. Este modelo de introducción de nuevos productos es una buena opción para una empresa ya existente, donde se conoce a los clientes, las características del producto pueden anticiparse, el mercado está bien definido y se entiende cómo competir".

Sólo unas pocas startups, sostienen estos expertos, cumplen con esos conocimientos. "Es más, pocas saben quiénes son sus clientes. Sin embargo, muchas insisten en utilizar este modelo no sólo para gestionar el desarrollo de productos, sino como una hoja de ruta para buscar clientes y establecer el calendario para la puesta en marcha de los planes de ventas, lanzamiento e ingresos".

Así, en el caso de nuevos productos, este plan no es válido como hoja de ruta porque tanto el producto como el cliente son desconocidos.

Blank y Dorf enumeran los seis pecados capitales que cometen muchas startups cuando se proponen trabajar en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos:

1. Suponer que 'sé lo que quiere el cliente'

"Existe la creencia irrefutable del creador del negocio que él conoce quiénes serán los clientes, qué necesitarán y cómo vendérselo. Pero, el primer día en una startup no hay clientes y que, a menos que el emprendedor sea un experto y domine verdaderamente el mercado, sólo puede realizar suposiciones sobre el cliente, el problema y el modelo de negocio". Sin embargo, lo más habitual es que esos creadores de negocio "creen que esos supuestos sobre el modelo de negocio son hechos comprobados y ello los lanza a diseñar un producto y a gastar dinero para producirlo en una carrera por generar cuanto antes el primer envío a los clientes y todo eso antes de hablar con un sólo cliente". Se lucha contra ese 'pecado' "transformando las hipótesis o supuestos en hechos tan pronto como sea posible, saliendo a la calle, preguntando a los clientes si las hipótesis son correctas para cambiar rápidamente aquellas que estuvieran equivocadas".

2. Creer que 'sé qué características debe tener el producto'

Este segundo error viene derivado del anterior. Así, "los emprendedores, suponiendo que conocen a sus clientes, asumen que conocen todas las funciones que éstos necesitan". Con esa mentalidad, "especifican, diseñan y construyen un producto con todas las características sin salir de la oficina. Sin embargo, sin un contacto directo y continuo con el cliente, no se sabe si las características de ese producto serán de interés para los clientes. Arreglar los fallos inevitables después de producir y enviar todo el producto es costoso y una pérdida de tiempo, y puede ser fatal, pues la posibilidad de dejar obsoleto al producto desde su lanzamiento es muy alta. Pero aún, a menudo se genera un enorme derroche de ingeniería, con cientos de horas de trabajo desperdiciadas o con un montón de código cortado y tirado por los suelos, cuando los clientes dicen que las nuevas características no les interesan".

3. Concentrarse en la fecha de lanzamiento

"El modelo tradicional de introducción de productos hace que ingeniería, comercial y marketing se concentren en la importantísima e inamovible fecha de lanzamiento. Ni la dirección ni los inversores toleran 'equivocaciones' que den lugar a retrasos. Todos están orientados a terminar como sea el producto inicial, y eso sí, con los fallos mínimos". Esa situación, probablemente, llevará al desastre tarde o temprano. "Centrarse sólo en el lanzamiento tras seguir la estrategia de 'apunten y disparen' y que pasa por alto el proceso de descubrimiento de clientes, por lo general, termina siendo un error fundamental y fatal. Es natural querer sacar cuanto antes un producto al mercado y venderlo, pero eso no se puede hacer hasta que la empresa entienda a quién se está vendiendo y por qué un cliente nos va a comprar".

4. Énfasis en la ejecución en lugar de 'hipótesis, pruebas, aprendizaje e iteración'

"La cultura de las startups destaca que hay que 'hacerlo y hacerlo rápido', así que es normal que los responsables de los departamentos de ingeniería, comercial y marketing crean que se les contrata por lo que saben hacer y no por lo que pueden aprender. Suponen que su experiencia es relevante para el nuevo producto y que lo único que hay que hacer es poner ese conocimiento a trabajar y gestionar la ejecución igual que lo hicieron en ocasiones anteriores". Por esos, las startups necesitan operar en modo 'búsqueda' "cuando ponen a prueba y validan cada una de sus hipótesis iniciales. Aprenden de los resultados de cada prueba, refinan la hipótesis y prueban de nuevo todo en busca de un modelo de negocio repetible, escalable y rentable".

5. Suponer que se va a alcanzar el éxito lleva a la expansión prematura

"El plan de negocio, su previsión de ingresos y el modelo de introducción de productos suponen que cada paso que se da en una startup lleva sin errores, ni problemas al siguiente. El modelo deja poco margen para errores, aprendizaje, iteración u opiniones de los usuarios. Nada indica: 'Detened o retrasad las contrataciones hasta comprender a los clientes' o 'Pausa para procesar las opiniones de los clientes'. Incluso los directivos más experimentados se ven presionados para contratar personal según el plan, independientemente de los avances. Y esto lleva al siguiente desastre de una startup: una expansión prematura. La contratación y el gasto deben incrementarse sólo después de que las ventas y el marketing se hallan convertido en procesos predecibles, repetitivos y ampliables, no cuando el plan dice que están programados o cuando se ha firmado la cuenta o se han cerrado algunas ventas".

6. Gestionar emergencias ('apagar fuegos') lleva a una espiral de muerte

"Ningún plan de negocio sobrevive al primer contacto con los clientes. Los supuestos de un plan de negocio son [suelen ser] un conjunto de hipótesis pendientes de comprobación. Así, cuando llegan los resultados reales es cuando nos podemos enterar de que, por ejemplo, los supuestos del plan de ingresos estaban equivocados".

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