“Tengo un amigo que tiene un restaurante en San Francisco. Hemos hablado muchas veces sobre el crecimiento de su negocio, y una cosa que nunca ha tenido clara es cuánto le cuesta conseguir un nuevo cliente. Sabe que gastan mucho en marketing, pero poco más. Y un negocio tradicional puede saberlo sin dificultades. Si tienes un cliente, puedes pedirle nombre y apellido y ya sabes si ha comprado ahí antes o no, y también estimar cuántos clientes llegan como consecuencia de tus estrategias de marketing”, nos contaba Luis Ongil, uno de los responsables de la tienda online de ropa infantil de segunda mano Percentil.com, curtido en Estados Unidos y Alemania en empresas de juegos online. Y, claro, nosotros nos preguntamos: ¿Es posible trasladar cálculos y métricas de empresas online a negocios offline?
Análisis de guerrilla
“Si ahora montara un negocio que no fuera online, tengo claro que calcularía cuánto me cuesta adquirir cada nuevo cliente, intentaría calcular la tasa de bajas de los clientes que capto (cuáles son los que nunca más vuelven), analizaría la vida útil de mis clientes una vez que los capto, e intentaría ver, ya que muchos gastos son mensuales, cuántos de los clientes que consigo captar me vuelven a gastar cada trimestre, y cuál es el gasto medio de cada cliente”, propone este experto en marketing.
Patricia Pólvora, la emprendedora que ha puesto en marcha Teterum.com, coincide con Ongil y apunta que estos cálculos te pueden llevar, por ejemplo, a reflexiones como ésta: “Si el coste de adquisición de un cliente es inferior al gasto medio que va a realizar en su vida útil, el negocio es viable; si no, tienes problemas”.
“Creo que, además, se puede tomar como referencia la vida útil de un cliente para contrastar los costes de marketing con la cantidad de clientes que estas actividades generan. Igual la situación demuestra que tiene más valor para tu negocio contar con menos clientes con mayores compras que una masa de clientes con compras pequeñas”, continúa Pólvora.
Experimenta con números
Ongil pone otro ejemplo más. “Mi amigo del restaurante no sabía si meter carne en su carta. Le dije: ¿por qué no lo pruebas? Mételo en el menú y no la compres. Mide cuánta gente te la pide y si merece la pena comprarla. Cuando te lo pida un 20%, la compras. Para nosotros, eso es obvio en Internet, pero fuera del entorno online no se les ocurre”, continúa Ongil.
José María Chia, CEO de la empresa de métrica online Pirendo.com, reconoce que “usamos el embudo de conversión, algo que creo que se puede exportar al mundo offline. De cada cliente que mira nuestro escaparate (nuestra web), analizamos cuántos acaban comprando. Vamos viendo todos los pasos: entrar en la web, mirar un producto, añadir al carrito, rellenar datos de envío, pagar, completar el pedido. Así podemos saber en qué punto se quedan y testar los cuellos de botella que tenemos en el negocio”.
¿Cuánta gente te deja?
¿Y en un negocio tradicional? “Podría ser algo así: cuánta gente mira, cuánta entra, cuánta pregunta por un producto, cuántos llevan ese producto a caja para saber el precio y cuántos acaban comprando. Cuando tengo información a tres-cuatro meses, tengo datos jugosos. Al ver la evolución de los números, puedo hacer cambios”, continúa.
“Medimos también el porcentaje de rebote. Una persona que entra en mi página consume lo que busca y se va. Si en una tienda haces una oferta, puedes medir cuánta gente va a tu negocio y te compra sólo la oferta o si te compra algo más. Es una métrica buena para cualquier negocio”, añade Chia.
Llegan, pero no se quedan…
Piensa ahora, por ejemplo, en una guardería. Imagina que hace tres años tuviera 40 niños. Dos años después, 23. Su punto de equilibrio está en 20 niños, con lo que no pierde dinero, pero ha pasado de ganar dinero a dejar de ganarlo. En septiembre fueron 50 parejas a visitar la guardería, aunque sólo cinco matricularon a sus hijos.
Resulta, además, que de esos 20 niños, cinco familias repiten del año anterior. De las tres familias nuevas, dos entran en el mismo perfil de padres que se van a retrasar en los pagos. Algo se tiene que hacer con todos estos datos cuando el sentido común no hace saltar la señal de alarma de que algo está pasando con ese negocio. Saber qué atasca el embudo podría ayudar.
Estos cinco cálculos básicos importados de negocios online pueden ayudar a emprendedores offline a tomar mejores decisiones para crecer.
1. Ingresos Medios por Usuario: Average Revenue Per User (ARPU)
El ARPU son los ingresos medios que se obtienen de los clientes, normalmente calculados de forma mensual. Para averiguar el ARPU mensual de tu negocio, deberás dividir los ingresos totales del mes por el número total de meses contratados. ¿Cómo se calcula?
ARPU (mensual) = Ingresos mes / Total meses suscritos
2. Tasa de bajas: Churn Rate
Mide el ratio de bajas que tiene el servicio y se calcula dividiendo las bajas en un periodo por el resultado de multiplicar los clientes totales por el periodo. ¿Cómo se calcula?
Churn rate = Bajas / (Total clientes x periodo de bajas)
3. Coste de Adquisición de Clientes: Customer Acquisition Cost (CAC)
Es el coste en el que incurrimos para conseguir un nuevo cliente. No se trata de cuál es más barato. ¿Cómo se calcula?
CAC =(Gastos de marketing + comerciales) / nuevos clientes
4. Coste Medio del Servicio por Cliente: Average Cost of Service (ACS)
Una vez captado el cliente, hay que proporcionarle el servicio y eso también cuesta. El valor del ACS es alto, al principio, con pocos clientes y se irá aproximando al coste variable con un ACS alto. ¿Cómo se calcula?
CAC = Coste del servicio (fijo + variable) / Núm. clientes totales
5. Valor de la Vida Útil del Cliente: Customer Lifetime Value (CTV)
El CTV es el valor esperado de un cliente. Su forma más simple es la de multiplicar el ARPU por la vida media de un cliente, es decir 1 / Tasa de bajas. ¿Cómo se calcula?
CTV =ARPU x ( 1 / Churn Rate)
¿Cuál es la rentabilidad por cliente?
1 ¿Cuánto ingresas por cliente? ARPU x (1 / CHURN) = CTV
2 ¿Cuál es tu beneficio operativo? CTV – ACS = MARGEN BRUTO
3 ¿Cuánto ingresas por cliente? CTV – ACS – CAC = MARGEN NETO
Javier Olmo, consultor de Comunicación Digital, Marketing Online y Proyectos de Internet, apunta que hay cálculos que sí se pueden trasladar, pero con matices.
“Por ejemplo, el coste de adquisición, el valor medio de las compras y la vida útil de cada cliente (si te van a comprar más de una vez y cuánto se puede gastar, de media, cada uno de ellos)”.
No obstante, Olmo advierte que “en offline se puede medir como online, pero cuesta muchísimo más. Piensa en una tienda física o en un bar: ¿puedes medir cuánta gente entra en el bar, cuántos piden, cuántos van al baño…? Por lo general, no hay tiempo. ¿Qué puedes hacer? Preguntar cómo te han conocido, hacer pequeñas encuestas… Pero ¿y si tienes una cola y estás tú solo atendiéndola? Poca encuesta vas a poder hacer”.
“Todo va a depender del tipo de servicio que prestes y del tamaño de tu negocio. Los grandes los sacan por puro cálculo económico, pero ¿tú le puedes dedicar 10 horas todos los meses en tu bar a sacar el precio medio de la venta?”, insiste Olmo.
¿Y cuando offline no pinchan?
“Al final, se trabaja más por evaluación que por medición. Hay cosas que se pueden medir, a las que se les puede dar un número, y lo que se puede evaluar: mejor que…, peor que…, más que, menos que… ¿Tu producto es bueno? No le puedes poner un número matemático. Es bueno, malo o regular. Se intenta, para meterlo en métricas, darle un número, pero son índices inventados. La atención al cliente… del 1 al 10, tratas de crear un sistema que te da números, pero tiene mucho margen de error”, continúa.
“Online puedes medir el efecto de configurar la página de una forma u otra, de poner un logotipo con un diseño u otro y saber en cuál pinchan más. Pero, un negocio offline: ¿puede medir el impacto que tiene poner un cartel luminoso en lugar de un cartel de madera? Como mucho puedes saber que el año del cartel de madera podía venir menos gente que el año de la señal luminosa, pero tampoco vas a saber si es sólo por eso. Porque nunca se hace una única cosa en marketing, se hacen muchas cosas a la vez. Al final, necesitas un CRM y alguien que controle…”, sigue.
No obstante, reconoce este experto, hay trucos. “A cada uno de los formularios que tengo en mi página web corporativa, por ejemplo, le he asignado una dirección de correo distinta, así sé qué les interesa y de dónde vienen. Se puede hacer lo mismo con los números de teléfono: un teléfono para cada servicio”, apunta Olmo. “Con Google Analytics puedo saber cuánta gente ve cada uno de los servicios de mi web, cuánta rellena un formulario, cuánta me lo envía y luego puedo ver cuántos se convierten en clientes”, dice.
Un ejemplo práctico: Vamos a ver si es posible aplicar todo esto a un restaurante
Supongamos que tienes un restaurante que ofrece comida de calidad al mediodía (comida saludable, productos de mercado y el local, vaya, no huele a fritanga) en un menú de 19 euros y que llevas ya tres años en marcha. Tu local tiene ocho mesas, que pueden dar servicio a 32 comensales y ofreces dos servicios al mediodía. En el tiempo que llevas con el negocio sabes que un 80% son clientes de menú y un 20% van a carta (y se dejan claramente más de los 19 euros que cuesta el menú, en el que tú asumes el IVA). Y el menú te cuesta siete euros más el coste del IVA, es decir, que en total te cuesta 10,99 euros ponerle en la mesa a un comensal un menú de 19 euros.
Situación de partida
Tienes más que claro cuántos menús tienes que vender para cubrir tus gastos fijos y variables, teniendo en cuenta que abres de lunes a jueves, que tienes que pagar el alquiler del establecimiento, que tú eres el cocinero y que tienes como empleados a un pinche de cocina y a dos camareros y que, cosas de la vida, te ha dado por pagarles bien para que no tengas rotación y presten un buen servicio porque, a fin de cuentas, estás ofreciendo un menú de 19 euros cuando el resto de locales en el mismo barrio cobran 10 euros, 9 euros y hasta 6,99 euros. La calidad, piensas, no sólo se supone, sino que además hay que demostrarla con hechos y esos hechos muchas veces van más allá de la comida. Venga, ya lo has soltado.
Cada mes ingresas –”ingresas”, ojo, no “ganas”– 19.456 euros.
El número de reservas ha bajado en seis meses. Has pasado a ofrecer 42 comidas…
- ¿Repercutes el IVA a tus clientes?
- ¿Inviertes en una campaña de cuponeo?
- ¿Bajas el precio y lo comunicas con marketing?
Coste de Adquisición
Al dar 42 comidas, has pasado a ingresar 12.768 euros a la semana. Tienes unos gastos fijos mensuales de 5.221,32 euros y poner esas 42 comidas diarias tiene un coste variable de 7.385,28 euros. El IVA de esos 42 menús diarios asciende a 837,9 euros mensuales.
Tus ingresos mensuales han caído 6.688 euros menos en los últimos seis meses.
Opción 1
Si repercutes el IVA a los que ya vienen, te arriesgas a que la subida les espante. Pasarían de pagar 19 euros a 22,99 euros. Tú, automáticamente, con los mismos costes fijos y variables ganas 3.351 euros más y compensas la caída de mesas –teóricamente, claro–. Como esa opción, en principio, no parece realista, veamos el coste de adquisición de cliente (CAC) del resto de alternativas.
Opción 2
Supongamos que quieres recuperar a esos 22 comensales que has perdido. Bueno, exactamente a esos 22 que se han ido, no, porque no parece que vayan a volver, sino a 22 sustitutos. Te planteas recurrir a un operador de cupones-descuento. El operador serio más barato –además, especializado en el sector– te cobra dos euros de comisión por comensal y te invita a ofrecer un descuento mínimo del 20%. Eso quiere decir que de los 19 euros pasas a ofrecer tu menú por 15,20 euros (asumiendo tú el IVA). Renuncias a 5,8 euros de margen –ese 20% menos los dos euros que tienes que pagar por cada comensal–, pero ese no es el coste de adquisición de cliente.
¿Cuántos clientes te tienen que llegar por esta vía para convertir? Suponiendo que conoces tus embudos de conversión, sabes ya que necesitas que cinco potenciales se sienten a la mesa para conseguir uno. Resumiendo: tienen que venir 110 para conseguir 22. Tienes que invertir 638 euros para 110 clientes, lo que dividido por 22 clientes nuevos te da 29 euros.
Esta opción te plantea los siguientes dilemas, asumiendo que le interesa tu restaurante y se anime a comer ahí todos los días:
- ¿El cliente que paga 15,20 euros pagará luego cuatro euros más?
- ¿Te salen las cuentas ofreciendo el menú a 15,20 euros y renunciando a margen?
Tu punto de equilibrio para 15,20 euros está en 44 comidas, con lo que sí que te compensaría, pero piensa que ahora mismo tu punto de equilibrio a 19 euros está en 35 comensales.
Opción 3
Ahora vemos la opción de invertir en una campaña de comunicación para recordar tu propuesta de valor, atraer nuevos clientes y refrescar el interés en el radio de acción de tu local –por todas las empresas de la zona–. Piensas en la agencia de comunicación que te ayudó con tu lanzamiento y te propone dos meses de marketing: 1.200 euros. Para atraer a 22 clientes, el CAC sería de 54 euros.
Con esta opción, ingresarías, para los mismos gastos fijos y variables, 3.892 euros más al mes que con la anterior iniciativa (se podría complicar más porque al pasar a 15,20 podrías ajustar los costes variables de los productos que ofreces y habría que ver si un cliente de cupones repite todos los días; pero esto es para que te hagas una idea de cómo aplicar las métricas).
Es cierto que te ahorrarías 550 euros en la captación de clientes, pero el resultado sería más interesante para la salud de tu negocio. Es más caro, pero ¿lo vale?
El CAC en este caso es 25 euros más caro por cliente que recurrir a webs de reservas.
