Los números son los que son. Se calcula que el 80 % de las empresas que se crean fracasan antes de los tres años. Ante estas cifras, es fácil deducir que cualquier emprendedor tiene muchas papeletas para pasar por ese trance como mínimo una vez en su vida. “El cierre de una empresa forma parte de la cadena de aprendizaje: ningún empresario puede llegar a triunfar sin haber vivido en sus propias carnes esta situación”, insiste Roberto Ruiz, director de Escuela Consultor Restaurantes. De manera que, igual que en otras ocasiones hemos hablado de cuáles son los pasos imprescindibles para crear una empresa, vamos ahora a hablar de cómo hacer el mejor cierre del mundo.
Para empezar, una pregunta clara: ¿cuándo cerrar? Siempre hablamos de lo importante que es perseverar en el negocio, pero la línea entre la persistencia y la tozudez es muy fina. De manera que el primer problema es discernir si lo que tenemos delante ya no es cuestión de templanza sino de darnos de bruces contra la pared. Para facilitar esta labor hay síntomas objetivos y subjetivos. Y los dos son importantes. Analicémoslos.
Síntomas objetivos
Como resume Carlos Carmona, General Manager de GIC Soluciones, director de Sostenibilidad en ETRA y emprendedor con tres cierres en su historial, “hay que ser muy realistas con los KPI, como un médico con un diagnóstico. Si las ventas no van como deberían, los márgenes no son adecuados, nuestra financiación es imposible o nuestra situación de mercado no ofrece expectativas de crecimiento, debemos plantearnos el final de la aventura”. Es cierto que, como recuerda Anindya Saha, socio fundador de NERO Ventures y profesor de EAE Business School, “casi todas las empresas pasan o han pasado por etapas de insolvencia y/o una aguda falta de liquidez. Ahora bien, si las pérdidas reducen el patrimonio de la empresa a una cantidad inferior a la mitad del capital social, hay que actuar en los dos meses siguientes. Y si hay una falta de liquidez continua, en la que hay que inyectar fondos (vía aumento de capital o endeudamiento) sucesivas veces para cubrir los gastos fijos, habrá que alarmarse”.
Teniendo en cuenta, pues, las causas objetivas, veamos algunas señales:
Se acaban los fondos. Isaac Romà, CEO de Vinglet, es tajante “si han transcurrido un par de años y los indicadores económicos y financieros muestran un decrecimiento continuo, es hora de reflexionar sobre nuestra actividad”. Pilar Nestar, CEO y fundadora de Invitadísima y profesora de ESIC, lo rebaja a tres meses consecutivos de pérdidas. Elena Betés, fundadora de Rastreator, tiene por costumbre establecer un Business Plan: “analizo qué fondos y qué equipo voy a necesitar para lanzar este proyecto o para mantenerlo en marcha y establezco varias hipótesis temporales de dónde quiero estar. Si llegados esos plazos hay mucha desviación analizo si es posible rehacer el Business Plan y cuál es el stoplost, es decir, cuánto dinero estamos dispuestos a perder, y en función de esos aspectos tomamos las decisiones”.
Jordi Vinaixa, profesor de ESADE , incide en la “necesidad de introducir un conjunto de métricas (adquisición, retención, ingresos, referencias, recomendaciones…) que te ayuden a ver hasta qué punto consigues los objetivos marcados y ponerlas en relación con la ‘velocidad rate’, es decir la velocidad a la que consumes los fondos, y tu capacidad para conseguir ingresos. Esta ecuación te permitirá ver hasta dónde puedes estirar el dinero”.
Ausencia de liquidez. “La ausencia de tesorería o liquidez puede ser puntual o convertirse en algo crónico y ahí es donde todo el proceso se vuelve más complejo. Esta falta de liquidez puede darse incluso aunque sigas vendiendo. Es lo que les pasó por ejemplo a Hawkers: seguían vendiendo, pero el coste de adquisición creció tanto de repente que les comió los beneficios. Tuvieron que cambiar su modelo”, apunta Nestar. Ten muy presente, pues, tu ratio de tesorería para evitar quedarte sin caja.
Ya no vendes. “Si la demanda de tu producto o servicio o la actividad ordinaria de la empresa no cubre tus necesidades económicas o financieras, es un buen momento para plantearse si seguir tiene sentido o no”, insiste Romà.
El equipo está desanimado o empieza a irse. “Cuando tus empleados más estratégicos se van es porque posiblemente no hayas estado atento a sus advertencias o que seas el único que no veas cómo está tu empresa”, advierte Romà. Betés habla de analizar “cuánto de resiliente y de convencido con el proyecto está el equipo”. Si, llegado el límite de pérdidas que estás dispuesto a asumir, el equipo está dispuesto a continuar a lo mejor puedes darte una oportunidad, pero, sí no quiere, no hay posibilidad.
Problemas con los pagos. Aquí puede haber dos indicadores diferentes, “que los proveedores nos pidan que anticipemos pagos: significa que en los meses anteriores nos hemos retrasado. O que empecemos a postergar pagos pequeños o dejemos de pagarlos, es un indicador de que estamos tocando fondo”, insiste Romà. Para Saha, “resultará alarmante si se incumplen pagos a AEAT y TGSS, si las nóminas se retrasan o si aumentan los requerimientos del banco.”
Desavenencias con los socios. Para Tom Horsey, cofundador de StartupLabs, “cuando todos van a una es factible resolver cualquier cosa, pero cuando te das cuenta de que estás gastando más energía en resolver problemas sin importancia con tus socios que en resolver los problemas reales de la empresa, probablemente el proyecto haya llegado a su fin”.
Síntomas subjetivos
Además de las señales objetivas, también hay que hacer caso a nuestro propio cuerpo y reaccionar cuando estamos ante estos síntomas:
No te reconoces ni a ti mismo ni al proyecto. Siguiendo con Romà, “si solo te esfuerzas por salvar puestos de trabajo, reducir gastos, evitar inconvenientes con los proveedores y, sobre todo, si no estás dando la mejor versión de ti mismo, cuidado”. Para Saha hay dos síntomas asociados a esta situación: “Síndrome de no sabemos cuál es la meta, pero seguimos corriendo como si fuera la carrera de 100 metros. Y el Síndrome de no sabemos en qué somos buenos, pero a corto plazo nos compran. En muchas ocasiones la compañía abre otros negocios no relacionados porque le reporta dinero, pero acaban comiéndose la financiación de la actividad principal”.
Ya no te divierte. Parece una frivolidad, pero no lo es tanto. Como señala Romà, “si pierdes la ilusión y tus tareas se convierten en algo frustrante y desmoralizador, es momento de hacer un cambio y cerrar”. Para Horsey, “con energía se puede hacer de todo, pivotar, encontrar soluciones, levantar la moral del equipo, pero cuando no hay energía es casi imposible.” Como explica Lucas Cervera, profesor de emprendimiento de EOI, “una señal inequívoca de que no te está yendo bien es cuando te sientes incómodo cuando la gente te pregunta qué tal va el proyecto”
Te sientes quemado. Emprender es duro y, anímicamente, como una montaña rusa donde hay momentos en que “te meterías en la cama para no salir. Eso es normal. Lo anormal es cuando esa situación se prolonga en el tiempo. Si, haciendo balance en los últimos meses, descubres que has pasado más tiempo angustiado y quemado, quizás es el momento de plantearte el cierre”, relata Izanami Martínez, CEO de Exedra y con dos cierres en su haber.
El enfoque económico de un cierre
Cuando cierras una compañía debes guardar dinero para pagar sueldos, abogados… y poder hacer una salida organizada. “Para calcularlo, piensa en tus gastos mensuales de sueldos y salarios y multiplícalos por los tres o cuatro meses que vas a necesitar para hacer bien el cierre”, insiste Betés. Algo en lo que coincide Izanami Martínez: “una práctica muy responsable es tener siempre en la cuenta los 20.000 euros que te hacen falta para hacer un concurso y no utilizarlos nunca, aunque sea justo esa la cantidad que necesitas para pagar los sueldos. Es preferible adelantar el cierre”.
Cierra rápido. Según Cervera, “no alargues el proceso. A veces merece la pena no obtener el máximo que podrías por unos activos o por un software o una patente y a cambio cerrar pronto. A la larga va a ser menos perjudicial económica y anímicamente”.
La gestión emocional de un cierre
Como alerta Izanami, “el miedo al fracaso puede forzar a la estrategia del avestruz, algo que no te puedes permitir porque en un cierre tienes que afrontar muchas conversaciones desagradables. Hay que asumir la responsabilidad y aceptar que no han salido las cosas”.
Aprovecha el aprendizaje. Nestar recomienda hacer balance de lo aprendido: “un año emprendiendo equivale a diez años en una multinacional”. Algo en lo que coincide Carmona, “debemos valorar lo aprendido. Somos mucho mejores después de haber emprendido y ahora toca arriar velas y mirar hacia la siguiente etapa”.
Supera los bloqueos. Para Romà, “venimos de situaciones muy estresantes que han aumentado de forma indirecta las barreras personales y profesionales provocando bloqueos. Para superarlos, hay que ser disciplinados, constantes y saber utilizar de forma correcta nuestro tiempo para cumplir con todos los objetivos”.
Déjate acompañar. Ese acompañamiento puede ser profesional o simplemente hablar con tu entorno y escuchar las opiniones de los demás. “Cuando las cosas van mal en lugar de dar imagen de falso éxito júntate con otros emprendedores con experiencias previas para obtener un feedback más realista,” insiste Cervera.
Afrontar el cierre con el equipo
“Una vez tomada la decisión, debemos ser francos y directos con nuestros compañeros de viaje y comunicar nuestra decisión con la verdad por delante”, insiste Carmona. “Explica todo con paciencia y humildad, aceptando los errores y, aunque no entres en detalle, explica de forma honesta las razones del cierre. El día de mañana vas a tener que remontar tu carrera profesional como CEO/fundador y te será mucho más fácil si dejas amigos entre tus ex empleados”.
Apoyo mutuo. Apóyales, dales referencias, aprovecha tu red de contactos para recomendarles… “Siempre he procurado aprovechar mi network y mis capacidades y los del resto del equipo para ayudarnos los unos a los otros a encontrar nuevos caminos. En el caso de Nonabox por ejemplo, dedicamos las dos últimas semanas que teníamos de salarios para todos a crear una web que era como una tienda online de empleados donde todos aportaban: las diseñadoras hacían más bonitos los CV, la gente que sabía idiomas traducía los CV, hicimos Role Plays de entrevistas… Conseguimos encontrar trabajo al 80% de la gente”.
Factores burocráticos y legales
Antes de cerrar debes tener en cuenta las relaciones jurídicas de la empresa y “su plazo de vigencia para analizar posibles cláusulas de indemnización por rescisión anticipada: alquileres, renting, suministros… Pueden provocar costes “contingentes” que van a aflorar ante el cierre y que debemos analizar si la empresa puede afrontar”, explica Unai Olabarieta, abogado y economista de De IURE Gabinete Asesor. Analizado todo ello, hay dos tipos de cierre:
Cierre extrajudicial. Cuando los activos son suficientes para el pago de las deudas. pueden darse dos situaciones, como explica José Miguel de Peña, socio de Abogados Cajigas & Asociados: que sea una persona física o una persona jurídica. “En el caso de una personalidad física, basta con que el empresario tome la decisión, abone las deudas y haga suyo el remanente que pudiera haber. El cierre sólo exige la comunicación a la AEAT de la baja censal como empresario y, en su caso, la comunicación de la baja a la TGSS como autónomo”. Cuando se trata de personalidad jurídica, además de comunicar el cierre a la AEAT y a la TGSS (si hay trabajadores), “hay que documentar el cierre en escritura pública y publicitarlo en el Registro Mercantil”, explica De Peña. “Se exige una declaración previa de disolución, lo que abre el proceso de liquidación, es decir, el período en el que se enajenan los activos de la empresa para convertirlos en dinero y pagar a los acreedores, devolviendo a los accionistas el excedente que se pudiera generar”, señala Olabarrieta. “Las dos escrituras (de disolución y de extinción) han de acceder al Registro Mercantil correspondiente al domicilio de la entidad, tributando como Operaciones Societarias al 1% sobre el líquido repartido entre los socios. Caso de no haber reparto entre los socios no tributaría, pero sí hay gastos de notaría y registro que, de media, rondan los 1.000 €. Al margen siempre que- da la repercusión que puedan tener los socios en su IRPF por las cantidades recibidas en la liquidación”.
Cierre judicial o concurso de acreedores. “Cuando el empresario advierte que no es factible pagar las deudas debe acudir al procedimiento concursal. Si además estuviera en situación de insolvencia, la Ley Concursal impone al empresario (empresario individual o administrador de la empresa sociedad) la obligación de solicitar el concurso en el plazo de 2 meses. El coste de un procedimiento concursal implica el pago de abogado y procurador para su solicitud y lo habitual es que no baje de 5.000€. Una vez declarado el concurso habrá que atender los honorarios del Administrador Concursal, que serán atendidos con los propios activos de la empresa. No atender a la obligación de solicitar el concurso, puede determinar una declaración de concurso culpable a instancia de cualquier acreedor y que se le haga personalmente responsable de cubrir el pasivo no cubierto con los activos. También advertir que la AEAT y la TGSS, sin necesidad de instar un concurso, derivan responsabilidad personal hacia el empresario que solicita el concurso”.
Todo ello sin olvidar que, como recuerda Romà, “debes tener presente la posibilidad de que Hacienda ejercite el derecho de inspección o el de reclamación, en los próximos ejercicios (4 años, 6 meses y un día).
Cómo afrontar el cierre con el resto de los stakeholders
Con los inversores:
Comparte la información: El inversor profesional es consciente de lo que se juega, pero lo que no va a tolerar son falsedades, así que sé muy honesto y claro con las cuentas. “He tenido inversores profesionales que han perdido dinero en proyectos míos y, sin embargo, no han dudado en volver a invertir en nuevas empresas mías. Para un buen inversor, cuantos más fracasos llevas a tus espaldas más invertible eres”, señala Izanami. Pero, cuidado con los inversores no profesionales, “no son conscientes de dónde se meten y tienen reacciones desagradables. Mi consejo: acepta sólo inversores profesionales, por mucho dinero que te ofrezcan los otros,” avisa Izanami.
Proveedores y clientes:
Información, pero con mesura. En los meses de pre-cierre siempre hay un margen para revertir la situación y es probable que, si avisamos a los proveedores, nos presionen con pagos por adelantado, con entregas más inmediatas… Debes ser transparente y honesto, pero utilizando mucho la cabeza. Romà propone ser “estratégicos en el orden de aviso ya que afectará a nuestra capacidad de desembolso y de liquidación del stock, la maquinaria, el inmobiliario…”. En todo caso, avisa con un plazo su ciente para que tengan capacidad de reacción: puedan ajustar estructura o buscar un cliente o proveedor similar.
Organiza un plan de pagos. Si a la vez que les comunicas tu situación les propones un plan de pagos y un calendario, el impacto de la noticia negativa siempre será menor.
Establece una relación personal. “Desde el primer momento de la empresa establece una relación personal con el proveedor para que, ante la aparición de problemas, te vea como alguien con nombre y apellidos y no como un número”, insiste Nestar.
