Datos de identificación:
e–Contratos, una plataforma en Internet para la firma de contratos nacionales e internacionales on line con validez legal, que nació en 2003.

Diagnóstico de los expertos:
“Una buena idea de negocio, pero con problemas de comercialización que se transformaron en una cifra de venta insuficiente. No investigaron bien el mercado, no tiene clara la política de precios, no prevén (y no sólo los ingresos, sino también los costes)”.

Examen externo
“Nos cargamos todos los indicadores de tiempo. Cuando nos dimos cuenta de que necesitábamos ingresar dinero aún no habíamos acabado la plataforma, la dejamos en stand by y salimos a buscar otras formas de ganar dinero”, explica.
“Conseguimos acabar la plataforma incorporando a un nuevo socio, informático, al que le dimos una participación en la empresa. Y las cosas empezaron a ir un poco más rápidas. Comenzamos a tener clientes. Y encontramos también a un socio financiero. Logramos un poco de tracción, pero todavía nuestra vía de ingresos seguía sin ser esta plataforma tan ideal que llevábamos tres años preparando. Teníamos más ingresos por una parte de asesoramiento jurídico que no habíamos previsto: los clientes que trabajaban dentro de la plataforma porque necesitaban contratos. Y nos dimos cuenta de que había modelos de negocio alrededor de la plataforma que eran muy interesantes. Pasamos por distintas fases de pérdida de foco”, continúa.

Incisión subcutánea
“Pero todo eso era como nadar a contracorriente, era un producto muy difícil de vender. Es cierto que se daban de alta muchos clientes, pero una vez que comenzaban a utilizar la plataforma, tenían muchas dudas, querían adaptar la plataforma a sus sistemas. Estoy convencido de que era una buena herramienta, pero no lo suficientemente flexible. No nos permitía hacer todo lo que los clientes creían que esta herramienta podía hacer”.
“Mientras, el modelo de negocio fue cambiando con el tiempo. Al principio, lo teníamos claro: consistía en el cobro de un porcentaje por una intermediación entre gente que firmaba contratos. Luego nos dimos cuenta de que esto no tenía ningún sentido, y al lanzar la plataforma lo cambiamos por un sistema de tramos: si una empresa trabajaba con un contrato con un valor entre tanto y tanto, cobrábamos tanto. Nos dimos cuenta de que era un modelo instrumental, en el que tú tenías que poner la tecnología y la gente tenía que poder hacer con ella lo que quisiera pagando una suscripción. Probablemente un modelo freemium habría funcionado bien”, reconoce.

Extracción de los órganos
“La empresa apostó por crear un producto estrella que requería muchísima inversión en términos económicos y de tiempo, y, por lo tanto, con un coste de oportunidad muy elevado, que les pasó factura ya que no desarrollaron otras líneas de negocio que pudieran ser rentables, y que en todo caso, podrían haber ayudado a financiar la plataforma”, apunta Raquel Piñeiro.

Autopsia craneal
“Además la fase de diseño y desarrollo del producto de la plataforma debería de considerarse como un proyecto en sí mismo, dotado de una planificación en función de los recursos disponibles capaz de garantizar la rentabilidad del mismo y estableciendo un horizonte temporal real (método de la cadena crítica)”, continúa Piñeiro, consultora de Promove.
“Esta empresa vivía por y para el desarrollo de un único producto, hasta el punto de que las propias necesidades de financiación se determinaban en función del mismo, como si de un laboratorio experimental se tratase”, añade Piñeiro. “Podrían haberse centrado, por ejemplo, en relaciones bilaterales entre países muy determinados para poder apretar lo que pueden abarcar… Con un director de marketing hubieran entendido que el cliente es el centro de la empresa, no lo técnico”, añade Fuentes.