La 18ª edición del informe de Interbrand recoge las 100 marcas más importantes del mundo por valor de la enseña y analiza, además, cómo éstas crecen en un contexto tan desafiante como el actual.
Según el informe de Interbrand: “La marca española más global encabeza el ranking por primera vez en la historia de Mejores Marcas Españolas, gracias a un espectacular incremento de su valor de marca, un 45%. Zara, que junto a Zara Home representan un 70% de las ventas de Inditex, sigue siendo la enseña más importante del grupo, con presencia física en 94 mercados y online en 45”.
“Gran parte de su éxito recae en su sistema logístico, pero realmente la clave reside en una búsqueda constante de mejora para responder más rápidamente a las necesidades de sus clientes. Por ello, Zara ha comenzado a implantar un modelo único y revolucionario en retail: una logística robotizada en las propias tiendas para la entrega de pedidos a través de una pantalla táctil que maneja el consumidor. Además de la integración de la tecnología RFID, durante los últimos años Zara se ha enfocado en la sostenibilidad de sus productos y espacios; ha creado JoinLife, una colección elaborada con fibras sintéticas procedentes de materiales reciclados, y también hace uso del reciclaje en las cajas de los envíos online”, apunta el informe.
“Recoge ropa usada de sus clientes, utiliza pantallas con luz de bajo consumo en vez de maniquíes… La eficiencia que busca en sus espacios puede verse en Madrid, donde se ubica el Zara más grande del mundo: con más de 6.000 m2 , su luz y temperatura se regula desde Arteixo y llega a ahorrar hasta un 40% de agua. Muchos se preguntan cuál es el techo de la marca, cuándo parará de crecer o de abrir nuevos mercados y tiendas. Realmente, estas cuestiones no parecen un problema, ya que, ante cada reto y amenaza, la compañía gallega responde con innovación. La atención se centra ahora en la competición frente a Amazon o Alibaba, gigantes de la logística incursionando en el mundo de la moda. Aunque ellos no tienen al mejor CEO del mundo, Pablo Isla, comandando sus proyectos”, continúa.
Las claves del éxito
“Su éxito ha sido conseguir ofrecer lo que el consumidor pide y, además, hacerlo en el menor tiempo posible, a un precio asequible y con una buena calidad. Algo que parece sencillo, pero complejo de realizar con éxito”, sostiene Carlos Domingo, autor de El viaje de la innovación.
Para este experto, “su estrategia es la de controlar todo el proceso (diseño, fabricación, distribución y venta) para acercarse de forma permanente a la demanda del cliente; algo que ahora puede parecer obvio, pero inconcebible entonces. Ese proceso les permite tomar decisiones ágiles sobre el surtido de prendas, incluso en cuestión de semanas, y no una vez por temporada, como el resto de fabricantes. Y Zara llevó esa estrategia a un extremo. Las tiendas tienen la capacidad de decidir el surtido de prendas y su adaptación permanente a los gustos de sus clientes. Y para el siguiente paso (internacionalización) fue crítica la creación de un sofisticado sistema de distribución y logística, que simplifica los pasos desde la producción hasta la venta”.
1. Fábricación propia. H&M o Mango, por ejemplo, no tienen factorías, pero Inditex sí tiene fabricación propia. Es muy raro que una compañía que ofrece moda a precios razonables, fabrique en Europa.
2. Flexibilidad con bajos costes. Habitualmente, si una empresa es capaz de adaptarse mucho a lo que quieren sus clientes, asume costes mayores. En cambio, Inditex es capaz de tener una capacidad de respuesta rápida y, además, costes bajos”, añade Rosario Silva, experta en marketing del Instituto de Empresa.
3. Crecimiento intensivo en capital. Silva hace además hincapié en que el grupo “ha tenido un alto crecimiento con una estrategia muy intensiva en capital, ya que prácticamente todas las tiendas son propias. A pesar a necesitar tanto capital, ha tenido un crecimiento muy fuerte”.
4. Marca premium en el extranjero. El posicionamiento internacional de la marca Zara es superior al que tiene en España. Al salir de nuestras fronteras, se ha cuidado mucho la elección de las calles y los locales de sus tiendas. “Se ha posicionado al lado de marcas de lujo y eso ha dado lugar a que la percepción que tiene el cliente internacional de Zara sea muy buena. Si estás junto a Chanel o Prada, esto te posiciona en un segmento alto”, sigue esta experta.
¿Y la competencia?
“La otrora gran rival de marcas de producción textil y fast fashion como Zara, con la que rivalizó la pasada década en velocidad de internacionalización, así como en imagen de marca y relevancia para su target, vive actualmente un periodo convulso en el que reinventar su estrategia es ya una necesidad para asegurar su supervivencia a largo plazo dentro de un sector altamente competitivo. Atrás quedaron los años dorados de excelsas campañas de comunicación con supermodelos o con celebrities que daban glamour y exclusividad a MANGO”, analiza este informe.
“Pese a que hoy la realidad es diferente, no ha desaparecido del todo ese deseo de diferenciarse a través de la promoción con celebridades, como demostró la fiesta organizada por la inauguración de su megastore en Lisboa, ampliamente publicitada en redes sociales. Quizá, el viraje en su modelo de tiendas, franquicias y corners sea la mayor baza de la marca de cara al futuro. Desde 2016, MANGO ha decidido apostar por la apertura de megastores en las principales capitales mundiales y reducir su presencia en países clave como EE.UU”, apunta Interbrand.
“Esta estrategia permite un mayor control de la experiencia y puede ofrecer mayores ingresos a futuro, pero, a día de hoy, impacta en costes y en la deuda contraída. Si bien MANGO intenta facilitar la compra con la explotación de su web y con continuas ofertas, a la vez que mejora la experiencia en el punto de venta con acciones como la elección de la música a través de Shazam, algo no acaba de funcionar. La vuelta de Isak Andi para retomar las riendas del negocio es una señal inequívoca. Y es que la muy loable labor de gestionar un negocio familiar sin salir a Bolsa puede convertirse en un freno si el proyecto alcanza la dimensión internacional que ha tenido MANGO”, concluye en su análisis.
