¿Qué tipo de estrategias de marketing te tienes que plantear para llegar a las grandes empresas? ¿Qué canales funcionan mejor para llegar a este tipo de clientes sin un contacto previo? ¿Es diferente el proceso de venta en comparación con la venta a una empresa más pequeña? Le preguntamos a Antonio Fontanini, director del Master Executive en Dirección y Gestión de Marketing Estratégico de la Escuela de Organización Industrial (EOI).
EMP: ¿Qué tipo de estrategias de marketing hay que plantear para llegar a estos clientes?
AF: “El posicionamiento estratégico de una empresa no varía dependiendo del tipo de cliente: seguimos intentando diferenciarnos de nuestra competencia (o crear un océano azul) con alguna de las 4 posibles estrategias básicas: ser el mejor, ser el más barato en costes, dominar un nicho de mercado o un área geográfica”.
“En el Siglo XXI además el marketing mix es igual de complejo en el B2C (Business to Customers) que en el B2B (Business to Business) y B2G (Business to Government), considerando la administración pública un “gran cliente”: nadie nos libra de ofrecer una oferta de valor competitiva, con vínculos emocionales sostenibles y duraderos con nuestros clientes, basada en 9 Ps: el mix clásico de Producto, Precio, Placement (canales de distribución) y Promoción, más la Promesa, Procesos, Post Sale Services y Personal experience”.
“Lo que varía para los grandes clientes es que el Placement normalmente es lo más corto posible, es decir con el menor número de intermediarios, la composición del presupuesto de promoción se basa en actividades de tipo “industrial” (participar en una Feria, esponsorizar un evento, crear pruebas pilotos, .. más que comprar un spot en TV) siendo el Post Sales Service si cabe más vital que en el B2C”.
“Sin duda alguna, el peso de nuestra marca será proporcional al peso de nuestra promesa, validada por una experiencia personal acorde con ella: la gran diferencia entre Starbucks Coffee y McKinsey es el número final de usuarios/clientes. Starbucks (que tiene millones de cliente) puede sobrevivir si pierde un cliente (aunque un cliente insatisfecho y litigante puede hundirte la empresa gracias al poder de las redes)”.
“Para McKinsey (que tiene algunos centenares de clientes) la pérdida de un cliente puede significar una catástrofe”.
“Finalmente, tenemos que pensar que hay empresas que venden a ambos tipo de clientes: Microsoft vende sus Sistemas Operativos al público y a grandes empresas: cuando BBVA pasó de Microsoft a Google, el impacto fue importante y de notoriedad mundial”.
EMP: ¿Qué canales funcionan mejor para llegar a este tipo de clientes, cuáles son los más adecuados para aproximarse a ellos sin un contacto previo?
AF: “Las empresas que venden B2B suelen tener varios tipo de canales en cuanto hoy en día el acceso en general es multicanal por definición y esto es a menudo fuente de conflictos”.
“Indudablemente un contacto previo, “directo” (encuentro en una Feria o Congreso o simplemente utilizando Linkedin) o “indirecto”, gracias a la intervención profesional de un agente, representante o distribuidor, siempre es aconsejable: las puertas “frías” no suelen funcionar”.
“De hecho es aconsejable tener a dos o tres contactos de confianza en tu cliente potencial, en las áreas estratégicas importantes: las decisiones se toman en equipo y suelen afectar al área de gestión (la que pide por ejemplo la compra de un nuevo sistema), al área técnico (el que define las especificaciones) y la de Compra/Financiera (que ejecuta o financia la compra)”.
“Si sólo tenemos un único contacto, en cualquiera de las 3 áreas señaladas, puede que no sepamos que ocurre con nuestra oferta: puede que los técnicos nos digan que seguimos siendo los primeros en nuestra lista sin saber que el director financiero ha abortado la compra por falta de fondos o viceversa, puede que nuestro contacto en la dirección de compras nos diga que todo va viento en popa y no sabe que los técnicos han decidido pasarse a otra plataforma tecnológica y dejarnos fuera”.
“Otra característica del B2B es que la modalidad de compra suele ser más transparente, por concurso público, mesa de contratación e incluso totalmente online, con sistemas “automáticos” que incluyen subastas inversas electrónicas. Ahí desaconsejo las aproximaciones frías, como participar en una licitación sin contacto previo o enviar una oferta por correo: aquí lo que vale es la confianza, la seguridad de tener una respuesta en cuanto haya problemas, el sentirse parte del mismo equipo”.
“Finalmente, si la empresa trabaja globalmente con clientes a su vez globales, tiene sentido pensar en estructurar los canales de venta introduciendo la figura del “Global Account Manager” (GAM), el responsable global de una cuenta, urbi et orbi”.
EMP: ¿Cambia la estrategia si ya hay un contacto previo con el cliente?
AF: “En cuanto se establezca una relación de confianza con el cliente, si nuestra oferta de valor es competitiva, las ventas no suelen tardar mucho: es decir, en mi opinión hay que vender “confianza” antes de vender productos o servicios: puede que ahora no hagamos negocio pero en la próxima licitación, en la próxima solicitud de propuestas privada, seguro nos invitarán”.
“Cuando tienes pocos clientes tienes que establecer una estrategia personalizada de aproximación y cuidar que en toda la cadena de contacto se respete la excelencia que exijas, bien a tus propios empleados, bien a los agentes externos”.
EMP: ¿Es diferente el proceso de venta frente a una empresa más pequeña? ¿Son diferentes el tipo de reuniones?
AF: “La técnica de venta que a mi juicio es la más apropiada en el mundo B2B es la que llamamos SPIN selling, basada en el libro de Neil Rakham con el mismo nombre. SPIN es el acrónimo del tipo de preguntas que hay que plantear en una entrevista de venta: Situation, Problem, Implication y Need-payoff”.
“En otras palabras, se trata de planificar nuestra entrevista empezando a poner preguntas que determinan el contexto, para que se defina el problema (el customer pain) que queremos resolver, buscando la implicación del cliente que acabe por darse cuenta el sólo de las ventajas de nuestra solución, llevándole de la mano”.
“Es una técnica que tiene su metodología, empezando con preguntas preliminares, demostrando a continuación que hemos investigado a fondo el problema del cliente y de sus clientes, analizando nuestras capacidades y obteniendo al final un compromiso verbal. En EOI tenemos cursos específicos de utilización de estás técnicas, que utilizan además neuro-marketing y positive psicology, para aquellos interesados en profundizar en el tema”.
“Los tiempos dependen del ciclo de compra del cliente y suelen ser más largos en cuanto se sofistique el sistema/servicio que vendemos y no depende tanto del tamaño del adquiriente sino de la metodología utilizada. Una compra directa es siempre más ágil que una licitación pública y naturalmente los directivos de una empresa pequeña suelen tener mayor capacidad de decisión que los de una grande”.
“La dinámica de las reuniones dependerá del tipo de ejecutivo que participa: sea con empresas pequeñas, medias o grandes siempre hay que definir los participantes por nuestra parte, proponer una agenda y un tiempo estimado de duración”.
“Una herramienta muy útil en el proceso de venta B2B es el Total Cost of Ownership, sobre todo cuando queremos convencer a un cliente que tire su sistema actual y adopte el nuestro. Se trata de simular el statu quo del cliente en las dos situaciones, teniendo en cuenta no sólo el precio de adquisición de un sistema (por ejemplo licencias de software, servidores para una red de internet o los autobuses para una ciudad) sino su consumo energético, la formación de la gente, la necesidad de tener ambientes presurizados o a baja temperatura, la estrategia de crecimiento y migración, ocupación de los sistemas, etc. y en el caso de los buses, su consumo de neumáticos, la reparación en caso de accidentes, número de pasajeros que transportan, etc”.
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