“Tenemos dos proyectos que son muy interesantes. Uno se llama Cook Room. Son cocinas ciegas que estamos construyendo por todas las ciudades. Son espacios tipo garaje, equipados con material mínimo para poder cocinar, que subalquilamos a los restaurantes asociados. De manera que, por ejemplo, un restaurante de Madrid que esté pensando en expandir a Barcelona, puede realizar una primera incursión alquilando una cocina pequeña dentro de este espacio de Glovo y empezando a vender vía delivery, sin tener que hacer inversión en restaurante. Así puede analizar cómo le responde el mercado. Y eso no sólo pasa entre ciudades, sino también dentro de las grandes ciudades. Es un modelo que está teniendo mucho éxito porque es una manera muy económica de expandir para muchas de los restaurantes”, explica Oscar Pierre, CEO de la compañía.
Y añade: “La otra línea es SuperGlovo: supermercados propios. Alquilamos un almacén, y compramos directamente a proveedores para vender productos desde nuestro supermercado, que no está abierto al público. Empezamos en Madrid hace unos meses, tenemos dos más en Barcelona y lo vamos a implantar a nivel internacional. Es un modelo que nos encanta porque las operaciones están muy bien coordinadas, nos permite entregar en tiempo récord, en apenas 20 minutos”.
Pivotar hasta en tres ocasiones
Ahora, como hemos visto, ha llegado la hora de diversificar en Glovo. Pero no ha sido fácil encontrar el modelo de negocio adecuado para crecer. De hecho, a partir de la idea inicial, los emprendedores de Glovo tuvieron que pivotar hasta en tres ocasiones, según nos relata Oscar Pierre. “Empezamos en 2015 con una app muy sencilla enfocada para hacer recados. Había dos botones, uno que decía Pide lo que quieras y el otro Haz un envío. Conseguí levantar 140.000 euros con un power point y poco más. Era un producto que generaba mucho ruido, sobre todo por parte de la prensa, pero poco más. Durante nueve meses apenas crecimos. Tuvimos que escuchar a los usuarios, entender cuál era el problema e iterar muy rápido, eso fue clave. Vimos que a la gente le resultaba muy confusa y que los precios eran muy caros, y decidimos convertirnos en Marketplace, cerrando acuerdos con las tiendas locales a los que cobraríamos una comisión por cada venta. Así acotábamos los servicios y productos a pedir, reduciendo la confusión, y abaratábamos los precios. De nuevo volvimos a levantar una ronda, dos millones de euros, sólo con una idea y un ppt”.
“El tercer punto de inflexión fue entender que somos una app con muchas categorías, pero que no todas valen igual. La categoría que más tráfico atraía era la restauración. La gente hacía su primer pedido en los restaurantes y luego ya probaba otras cosas. Nos dimos cuenta de que el 80% de nuestro tiempo se tenía que dedicar a comida y migramos los equipos y enfocamos los objetivos a food delivery. Eso fue a mediados de 2016. Fuimos muy ágiles a la hora de adaptar nuestra oferta a las necesidades de las grandes marcas y nos llevamos la exclusiva de algunos grandes como McDonald o KFC. Esa fue una lección de cómo el competidor aparentemente más pequeño puede ganar a otros con más dinero, más grandes y con más estructura: porque fuimos mucho más ágiles, teníamos mucha más hambre y estábamos muy enfocados en España e Italia. Hoy en día somos la app de delivery más grande en esos países. Si nos hubiéramos mantenido en la idea inicial de sólo hacer recados nos habríamos hundido”.
