Las 10 claves para crear y dirigir equipos de trabajo con gente joven, brillante y ambiciosa

Gestionar equipos no es fácil, menos aún cuando se trata de plantillas jóvenes, brillantes y de reciente creación. Estos cuatro emprendedores cuentan cómo lo hacen y los principales problemas a los que han de hacer frente.

equipos

Equipos con una media de edad inferior a los 30 años, la misma o superior a la que, en ocasiones, tienen los mismos fundadores; con perfiles muy elevados; en continuo crecimiento y muchas veces deslocalizadas. Luis Basagoiti, cofundador de Capchase (110-120 empleados), Fran Villalba, CEO y fundador de Internxt (30 empleados), Josevi Villarroig Claramonte, COO y cofundador de Naria (16 personas en el equipo) y Alejandro Ruiz Lara, CEO y fundador de CheckToBuild (8 personas), nos cuentan cuáles son los principales problemas que se han encontrado a la hora de gestionar los equipos y cómo los han resuelto.

1.-Captar talento

Es el principal problema al que aluden todos los consultados. Pese a que la globalización de la economía y la aparición de nuevas soluciones de reclutamiento permiten hoy captar al mejor talento en cualquier parte del mundo, los CEOs sigue teniendo problemas para identificarlos y persuadirlos para que se sumen a su proyecto. La clave para conseguirlo es, en opinión de todos, ofrecer una retribución acorde al perfil del candidatos y, sobre todo, disponer de un proyecto ilusionante o, como dice Lara, “la visión”.

En cuanto a la forma de localizarlo, cada uno aplica su propia estrategia. En el caso de  Capchase, por ejemplo, se dedicaban al principio a buscar en wikipedia los nombres de los ganadores de olimpiadas de matemáticas o de informática. Ahora que se ha convertido en una de las startups nacionales con mayor proyección, el problema de identificar ‘cerebritos’ se ha atenuado porque muchas veces son ellos mismos los que se ponen en contacto con la startup.

Otros, como Lara, se manejan muy bien en Linkedin para conocer y contactar con posibles candidatos. La Universidad es otros de los terrenos que suelen explorar.

Fran Villalba

2.-Retenerlo

Y si captar y talento es complicado, retenerlo no parece más sencillo en un mercado laboral en el que todos buscan lo mismo. Dos son las causas principales que puede haber detrás de una fuga de talento. La primera es que les ilusione más un nuevo proyecto que el que se desempeñan hasta ese momento. Esto es lo que le sucedió a Alberto Martínez, CEO y Product Growth de Streamloots, una de las startups españolas más laureadas y en plena expansión, quien hace unas semanas anunciaba su adhesión al equipo de Internxt.

El segundo motivo suele ser que llegue otra startup con más recursos que la tuya y se haga, a golpe de talonario, con una de las piezas clave de tu organización. Esto es lo que vivió Naria, aunque la persona que cambió de empresa siga colaborando con ellos y Villarroig asegure alegrarse por el ex-compañero/a cuando esto le sucede. “No se puede juzgar a una persona por esto, cada cual tiene unas circunstancias en base a las cuales toma las decisiones”, afirma.

La falta de progresión dentro de la compañía, puede ser también motivo primordial de una fuga, aspecto que tienen muy en cuenta todos los consultados.

3.-La cohesión

Cuando unos están, pongamos por caso, en la sede central Madrid, y el resto del equipo trabaja repartido por Valencia, Sevilla, Nueva York o la India, cohesionar al equipo y despertar entre ellos espíritu de pertenencia se convierte en otro handicap. Claves, para que los equipos deslocalizados funcionen, son tener my bien definida la cultura y los valores de la empresa y muy acotados los procesos de selección. 

“Tenemos unos valores muy claros y firmes de manera que se busca la alineación de todo el equipo a ellos. -dice Basagoiti- Además de analizar la forma que tiene de resolver problemas, miramos también mucho la actitud, el interés de los candidatos por crear cosas, no tener miedo a remangarse cuando hace falta o su predisposición de servicio a los demás. Otro punto que miramos es que tengan coraje, que se atrevan a hacer cosas, pero sin que ello signifique traspasar la fina línea hacia una ambición mal entendida”.

También para Lara la arrogancia es una de las actitudes que más le pueden molestar en el equipo. “Si mi propósito es crear un equipo que se sienta como en familia, no se puede tolerar que unos se crean superiores a otros. En un equipo todos tenemos algo que aprender de todos”, argumenta. 

Al margen de establecer una cultura de empresa, entiende Villarroig que también conviene organizar eventos para que todos los integrantes de la empresa se pongan cara y se conozcan. No hablamos solo a reuniones de trabajo, que también, sino también de acometer acciones más lúdicas o gestos con los que demuestres al equipo que te preocupas por ellos, que estás al tanto de sus vidas. En el caso de Alejandro Lara, por ejemplo, asegura disfrutar muchísimo preparando la fiesta de Navidad.

Además de la dificultad de cohesión, a los equipos deslocalizados se añaden problemas como las coincidencias de horarios para trabajar y los pagos que han de aplicarse de acuerdo a la moneda y condiciones laborales de cada país.

Luis Basagoiti

4.-Los procesos de selección

Aquí cada ‘maestrillo tiene su librillo’. Startups como Capchase han articulado un proceso de selección que pasa por cuatro entrevistas al candidato o más en las que se ponen a prueba los conocimientos que dicen tener. Salvando el nivel de inglés, no les interesa demasiado saber cuántos lenguajes de programación domina el candidato sino más bien cómo se las apaña para resolver problemas. Al final de las entrevistas, permiten al candidato preguntar todo lo que quiera saber de la empresa, sin tapujos ni cortapisas, porque también el tipo de preguntas que se formulan pueden ser muy relevantes.

También en Capchase funciona muy bien las recomendaciones del equipo. Están convencidos de que al contar con perfiles muy cualificados, las recomendaciones irán en la misma línea, lo mismo que pasaría si los perfiles fueran mediocres quienes tienden a recomendar a perfiles todavía peor que ellos, para que nadie les haga sombra.

En cuanto al CV, la mayoría les echa un vistazo, pero nunca es un factor determinante. Pesa más el backgraound del candidato, las compañías por las que ha pasado y los retos que haya tenido que afrontar. 

5. Adiós al contrata despacio, despide deprisa

Esta era una de las máximas que regía en el mundo startups hace unos años. La tendencia ahora es cuidar mucho las contrataciones desde el origen para no perder tiempo formando a más personas de las necesarias ni dinero con los despidos.

Antes gran parte de las startups, solían recurrir a las universidades para contratar como becarios a los de mejor expediente. La razón no era otra que la falta de recursos. Sin embargo, el criterio que ahora se impone es medir la productividad por persona. Teniendo en cuenta lo que cuesta formar a los contratados nuevos y conseguir que se involucren en el proyecto, la apuesta ahora es a caballo ganador. Mejor uno que funcione bien y aporte mucho valor que 10 dudosos, al menos en los puestos clave.

Aún así, a algunos emprendedores, como Lara, les sigue funcionando husmear los expedientes académicos en las universidades porque, aunque no están formados del tipo, también los puedes encontrar con la actitud deseada. Dos de las personas que forman ahora parte del equipo de CheckToBuild entraron así.

6.-No se trata de sobredimensionar la plantilla

Conforme a la tendencia expuestas en el punto anterior, tampoco se trata ya de ir sobredimensionando la plantilla al ritmo que crece la empresa. Es una de las ventajas que ofrece el hecho de medir la productividad por persona además de estar demostrado que disponer de una plantilla más voluminosa no siempre se asocia a mayor rentabilidad sino más bien a la aparición de fricciones e ineficacias. Cuanto más contratas, menor es la contribución marginal.

“Hay empresones que funcionan con 10 personas en plantilla”, recuerda Basagoiti.

Josevi Villarroig

7.-Algunos van a saber más que tu

El hecho de contratar a perfiles muy cualificados para tu startup exige, por parte de los fundadores, una cura de humildad. Si son los mejores, han de asumir que saben más que ellos en el área de su competencia, por lo que resulta complicado poner en entredicho alguna de sus decisiones. “No más a contratar al mejor para decirle luego lo que tiene que hacer. -argumenta Basagoiti-. Lo normal es darle libertad de acción siempre que vaya alineado con el resto de los departamentos de la empresa”.

Si aceptas que parte de tu equipo sabe más que tu en determinadas áreas, no puedes articular una empresa excesivamente jerarquizada no mostrar un comportamiento lejano con ninguno de los departamentos.

8.-Otros van a cobrar más que tu

Esta es otra de las circunstancias a las que muchas startups se van a tener que acostumbrar. Si buscas al mejor, vas a tener que pagarle como tal. Cierto que el salario emocional, en determinados casos, como el de Naria, puede compensar el pago de un salario no tan suculento, pero aún así, reconoce Villarroing que su empresa hay personas que perciben un salario un 15% superior al suyo.

Y si en Naria, esta es una situación que se da de vez en cuando, en Checktobuild es una constante. “Todos los de la empresa cobran más que yo, que ya es algo porque durante un tiempo no cobré nada”, asegura Alejandro Lara quien juega, además, con otros métodos de incentivos, como las stock options.

Alejandro Ruiz Lara

9. Ya te puedes olvidar del tobogán y los lacasitos

Hubo un tiempo en que se puso de moda aglutinar a los equipos en oficinas muy guay al estilo Silicon Valley. Nada de barreras arquitectónicas, nada de despachos cerrados y sí muchos lacasitos, mesas de ping-pong y, a ser posible, tobogán y espacio para las mascotas de los trabajadores. Las que se sumaron a esta moda se gastaron un dineral y acondicionar las oficinas, las mismas que luego, en pandemia, se convirtieron en un gasto excesivo e inútil para unos equipos que, en su mayoría, estaban teletrabajando desde el salón de sus casas.

10.-Trabajar por objetivos

Tampoco es propio de las startups pedir a sus empleados que calienten la silla durante 8 horas cuando no es necesario. La fórmula para conseguirlo es, como dice Villarroigm trabajar con objetivos marcados tanto por el equipo que tiene que sacarlos adelante y consensuados con los responsables del equipo.