¿Divido la empresa en departamentos? ¿Pongo mandos intermedios? ¿Necesito que alguien supervise a todos los equipos? ¿Retribuyo a esos jefes? ¿Qué rol tenemos que asumir los socios? ¿Te son familiares estas dudas?
“Los dos o tres primeros años de una startup sirven para determinar qué le interesa más al mercado, cuál es tu hueco, qué es lo que le interesa comprar a tus clientes. Ahí se trata de trabajar y trabajar y la organización siempre es informal, y no puede ser de otra forma. A partir de ahí durante otros dos o tres años comienzas a repartir funciones de cada área entre tres o cuatro personas clave. Cuatro personas con veinte empleados todavía se manejan bien. A partir del sexto año ya comienzas a necesitar que un socio se ocupe del soporte y la organización de la empresa”, resume Sergio Gordillo, consultor de Improven y experto en organización de empresas.
Tres ideas para organizarte
¿Consejos para organizar antes de llegar a ese sexto año?
1. Déjate de departamentos. “Si la gente que contratas es buena, es una cuestión de autonomía: tenéis estos recursos y este tiempo para gestionar el trabajo… No les puedes ir diciendo qué tareas tienen que ir desempeñando. Al principio reparte las funciones de manera informal e identifica empleados con un perfil coordinador”, propone este experto.
2. Identifica coordinadores, pero deja que sean ellos quienes definan su puesto. “Si están construyendo un proyecto empresarial, lo que tienen que hacer depende sólo de ellos, no de lo que les diga un tercero”, continúa. ¿Y cómo se remunera? “Primero hay que demostrar y luego recibir. El perfil de coordinador no es al que le preocupa el sueldo a corto plazo, como alguien que entiende que está construyendo algo y que eso llevará a que la empresa crezca, se consolide el puesto y su salario”, añade.
3. Aunque haya responsables de proyecto, las decisiones las tiene que tomar el que más sabe del equipo. “Si dentro de un proyecto tienes un miembro que sabe más que el coordinador del proyecto, deja que su decisión tenga peso”.
Le preguntamos a emprendedores en activo cómo lo afrontaron cuando dejaron de ser sólo los socios echando horas para sacar el negocio adelante.
1. Afronta cada proyecto nuevo como si fuera una ‘startup’ y asigna un equipo multidisciplinal. Ricard Vicente, co–fundador del Grupo yaencontre.com, un portal de clasificados online de inmobiliaria, empleo y formación, además de gestionar otras cinco marcas, explica que: “Cada vez que afrontamos un proyecto nuevo, montamos un equipo multidisciplinar –una persona de negocio, otra de marketing, otra de diseño, otra de SEO, otra de backend…– para ese proyecto como si fuera una startup que arrancara de cero. Y a cada proyecto le asignamos un project manager”.
”Todos los proyectos los llevamos a productos mínimos viables, con entregas pequeñas, que organizamos por prioridades. Y cuando entra un proyecto más grande, lo dividimos entre proyectos más pequeños y los desglosamos en microtareas. Cada tarea tiene un área: marketing, comunicación, diseño… Y a cada una le asignamos tiempos. Trabajamos con cinco categorías de tiempo: un día, dos días, cinco días, diez días y más de veinte días”, continúa.
“Todo eso lo ponemos en una pizarra enorme con post-it. En el eje vertical están las áreas que forman parte de un proyecto, y en el eje horizontal tienes los tiempos, distribuidos en meses”, señala. ¿Una pizarra? “Nos resultaba difícil utilizar un programa informático. Al final no todos los equipos trabajan de la misma forma, ni entienden esas herramientas”.
2. Mide la efectividad de las decisiones… porque te puedes encontrar con que una forma de organizar no funciona igual para todos los departamentos. Con carácter general, formamos muchos equipos pequeños, de 3-4 profesionales, liderados por una persona, un jefe de equipo, que va rotando en función del proyecto. Y luego utilizamos distintas formas de organizar el trabajo para los departamentos. No nos funciona una única fórmula para todos. Por un lado, en el departamento técnico aplicamos la metodología scrum en sprint. Cada semana sacamos una lista de prioridades y el equipo técnico trabaja con esa metodología. El resto de departamentos se organizan por objetivos de negocio”, comenta Alfonso Villar, cofundador de Playspace, un estudio de juegos multijugador en redes sociales.
”En marketing, para que te hagas una idea, se marcan unos objetivos mensuales y se toman medidas en función de los resultados. Y para medir resultados nos fijamos en las métricas de negocio. Para ello, cada departamento tiene un conjunto de métricas y esas métricas son los objetivos que tiene que conseguir. Gracias a eso medimos la efectividad del departamento o del equipo”, señala.
“En el de Adquisición, que es el departamento de marketing, las métricas son el coste por adquisición de usuario, la tasa de conversión de usuario de gratis a pago o, por ejemplo, el coste por clic, o el ARPU (cantidad de dinero que ingresas por usuario activo: la monetización). Con estos datos, marcamos objetivos. Hay que conseguir que el ARPU aumente de tanto a tanto este mes. Luego vemos si funciona, si vamos bien o mal”, apunta.
Y añade: “Medimos todo para optimizar el trabajo. Cuando lanzamos una campaña, medimos todo lo posible para ver si ha sido efectiva. Si hacemos una campaña en una semana, analizamos las métricas de negocio y valoramos si ha merecido la pena esa semana de trabajo. ¿Es suficiente? ¿No? Vamos a hacer las campañas de otra forma”.
¿Y todo esto lo ha aprendido en…? “Me he fijado en empresas estadounidenses de juegos. Cómo se organizan, cómo se gestionan”. ¿Cómo? “Viendo qué perfiles contratan…”, concluye.
