4. Defender los resultados (regulares) de tu empresa ante tus inversores
No has conseguido una rentabilidad del 2% en tu primer año, una de las exigencias de tus inversores en la compañía. Tu empresa vende, pero ha entrado una multinacional de tu mismo sector con una agresiva estrategia de precios que te ha restado ventas. “Para empezar, no hay que llenarlo de florituras. Tiene que ser un planteamiento preciso y breve. Y no puedes hacerlo desde la culpa, al estilo pobrecitos nosotros. Eso aburre. En este entorno se agradece escuchar algo como: Me he equivocado en estas previsiones. La sensación de pérdida de tiempo ante un inversor, y darle vueltas y vueltas, es terrible. En definitiva, se trata también de gestionar tu propio miedo y de hacer propuestas al tiempo que se reconoce el error. He aprendido esto y he tomado estas medidas para resolverlo después. Hay que ir al inversor con soluciones: Nos hemos equivocado. Pensábamos que el mercado iba a ir por este lado; al final ha ocurrido esto otro. He aprendido que no puedo confiar en estos datos. Y, tercero, de cara al futuro voy a plantear esto, esto y esto otro”, propone Jericó.
“Un inversor es consciente de que no todo saldrá bien y de que invierte en un proyecto, pero también en las personas. Por eso tienes que generar confianza: Sé que vamos hacia aquí, vamos a hacer esto para llegar hasta allí y sé que vamos a llegar hasta ahí”, coincide Amaia Helguera, coach y socia de la consultora Guiae. “Es fundamental dar espacio para que la otra persona opine: Como verás, vengo con el trabajo hecho, pero si a ti se te ocurre algo más que pueda hacer, algo que a mí no se me haya ocurrido hacer…”, sugiere Jericó.
Joan Fargas
Ausmar
“En una empresa siempre se cometen errores. Lo que hay que hacer es minimizarlos. A la hora de comunicar un error a un empleado, ten presente que tú también tienes que ser capaz de reconocer tus propios errores. Si buscas un punto de autenticidad en lo que estás diciendo, los empleados esperan que cuando tú cometas errores también lo reconozcas. Es algo que no sólo no te quita autoridad, sino que te da todavía más”, explica Joan Fargas, director general de Ausmar, empresa especializada en seguridad marítima. Por tanto, cuando hay un tema puntual que no se ha hecho bien, reconócelo. “De esta manera conseguirás que cuando sean los demás los que se equivoquen y tengas tú que señalarlo, lo tomen, más que como una crítica, como un ejercicio de responsabilidad. Ya no lo ven como un capricho del jefe, o como es-que-el-jefe-quiere-que-lo-hagamos-así. Así la plantilla se motiva y esto estimula que se asuman responsabilidades y que sientan como propio lo que están haciendo”, añade.
Credibilidad. “Se trata de tener credibilidad delante de las personas con las que estás colaborando. Tiene que ser una comunicación neutra y directa, en el sentido de no centrarte tanto en quién ha cometido el error como en pensar en el error como en una oportunidad para aprender. Hay que analizar más las causas que el hecho en sí”, matiza Fargas, al frente de una plantilla de 19 empleados. “Si te comprometes tú, lo hace también la plantilla. Si tu actitud es Voy a mejorar en estos temas, trasladas una imagen de autenticidad en tu equipo. A todo el mundo le cuesta decir a los demás cosas que no son positivas. Realmente es un ejercicio de madurez. Se dan cuenta de que lo que quieres es mejorar tu liderazgo, que eres como los demás. Al final ven que quieres hacer las cosas mejor. Puedes ser buen líder en unas cosas y otras no. En este sentido, es importante mejorar tus puntos débiles”, continúa. “La gente no es tonta. Es absurdo querer esconderlo.Hacen lo que ven. No hay que olvidar que al final los empleados son un reflejo de sus jefes”, concluye.
