15. Delegar en la plantilla
“Los buenos líderes deben compartir información con sus trabajadores. Un buen director financiero tiene que saber, por ejemplo, cuánto vale la compañía en la que trabaja. No se le puede ocultar este tipo de información, aunque sea a nivel de capital riesgo. Sería una barbaridad. En nuestra empresa pasamos por una ronda importante de valoraciones y hasta la última becaria sabía en cuánto valorábamos la empresa, lo que estábamos facturando, los clientes que teníamos”, apunta Pablo Maella, socio–director de Maella & Partners.
“Se van cogiendo cada vez más funciones cuando las cosas funcionan. Porque cuando no funcionan, cuando hay problemas, se pide ayuda. Y si no se pide ayuda, al final, se termina llegando a un punto muerto. En realidad el exceso de liderazgo tiene mucho que ver con ‘morir de éxito'”, continúa este experto.
El riesgo está en que, por contradictorio que pueda parecer, cuánto mejor van las cosas en la empresa, menos se delega. “En general, se asumen más funciones cuando las cosas van bien, porque cuando no es así y hay problemas, se suele pedir ayuda. Y si no se da este último paso, al final se termina llegando a un punto muerto”, continúa este experto. “Todos queremos creer que podemos ser líderes limitándonos a hacer bien el trabajo que nos han encomendado”, comenta Heifetz. Pero no es suficiente: es necesario delegar.
No lo van a hacer igual que tú
Helguera señala que lo más importante “es que en ningún caso puedes pretender que la otra persona lo haga exactamente igual que tú, así que tienes que confiar y ser concreto respecto a cuáles son sus funciones y cuál es para ti el resultado óptimo, además de ofrecerle los recursos óptimos, escucharle y garantizar que va contar con tiempo para adaptarse”.
Una vez delegas, tampoco te puedes confiar del todo. Como advierte Gabriel Masfurroll, “si el líder lo quiere abarcar todo, cuando le pasa algo o se equivoca o hay algún problema, la empresa se resiente. Y esto ocurre, sobre todo, cuanto más crece. No es lo mismo estar al frente de una empresa que factura 100.000 euros que otra que factura cinco millones”.
JESÚS MORA
STEL
Le hemos preguntado a un emprendedor de carne y hueso cómo resuelve con su socio las decisiones con las que no están de acuerdo. “No sólo las debatimos entre nosotros, sino que las ponemos sobre la mesa y se lo planteamos a los empleados, 11, todos ellos con formación superior. A todos les he contratado con la idea de que sean más listos que nosotros. La idea última es tomar las mejores decisiones. Evidentemente, al final la última palabra de las decisiones la tenemos mi socio y yo, pero para mejorarlas nos asesoramos con el equipo. Esto enriquece la toma de decisiones ya que tienes en cuenta, además de tu opinión y la de tu socio, la de personas preparadas que también están involucradas dentro de la empresa y que tienen puntos de vista distintos al tuyo y otra implicación en la compañía”, explica Jesús Mora, cofundador de STEL junto a Alberto Abad, CEO y CTO de la compañía, respectivamente. “Y también es bueno porque si te equivocas y has tenido en cuenta esos criterios, no eres tan responsable de los daños posteriores”, reconoce este emprendedor.
“Desde fuera, puede parecer que el jefe no sabe lo que hace, pero te aseguro que el jefe sí que sabe lo que hace, lo que ocurre es que como lo quiere hacer muy bien es por eso por lo que pregunta”, matiza Mora.
¿Y qué hacen cuando la idea no se puede compartir con la plantilla? ¿Cómo se paran los pies? “Los pies se paran hablando, razonando y chillando”, bromea, en serio, Mora. “Somos complementarios. Yo quizá sea más impulsivo: vendo la piel del oso sin cazarlo, y mi socio, no; es mucho más reflexivo. Esa complementariedad es buena, pero también es la que nos lleva a tener roces. No obstante, hasta ahora siempre conseguimos ponernos de acuerdo”, continúa. “También somos amigos, nos conocemos, sabemos de qué pie cojea cada uno y qué podemos esperar uno del otro”.
