Diseña tu plan de viabilidad para apuntalar tu negocio

Y prepárate ya para las amenazas y oportunidades que están por venir

Un plan de viabilidad para salir de la crisis

Poniendo por delante que en el momento actual todo es incierto y que nos enfrentamos a una crisis sin precedentes ni modelos en los que mirarnos, todas las empresas han empezado a elaborar planes a corto y medio plazo, para garantizar su continuidad. Estas son las claves para apuntalar el futuro de tu negocio.

Un gabinete de crisis para gestionar el día a día

“Las empresas tenían su plan anual, su presupuesto anual, su plan estratégico, etc. pero en el momento actual, digamos que el futuro cuenta poco. Tenemos que mirar el día a día. Básicamente porque hay tanta incertidumbre y algunas de estas cosas no las controlamos para nada, que intentar adivinar qué va a pasar en el futuro bajo nuestro punto de vista es perder el tiempo. Hay que gestionar el día a día, y ahí lo que es clave es que la organización, el equipo que gestiona la compañía, esté constantemente en comunicación, aunque estemos separados. Hay muchas herramientas que nos permiten tener reuniones y es clave porque cada dos horas surgen cosas nuevas. Cosas que tienen que ver con situación global, pero también con ayudas, nueva fiscalidad, nuevas formas de hacer… Luego lo primero es crear un gabinete de crisis que se reúna mínimo una vez al día, ver lo que está pasando e ir tomando decisiones en el día a día”, apunta Fernando Llano, socio de Improven. Y añade: “Un gabinete de crisis cuyo funcionamiento no puede ser igual a un comité de dirección al uso. Si las empresas en situaciones normales se reúnen una vez al mes, ven los datos del último mes, etc. ahora el enfoque de este gabinete de crisis es muy distinto. Tiene que ser un gabinete súper ejecutivo, y muy enfocado a la toma de decisiones ágiles. Y cuando hablo de ágiles quiero decir que en estas situaciones es mucho mejor tomar una decisión rápida que estar diez o quince días analizando y calculando cosas para ver si tomamos la decisión. Porque esos quince días valen oro. Si lanzo un nuevo servicio, si lanzo un nuevo producto, si necesito nueva financiación, no puedo estar como en el entorno habitual dedicándole mucho tiempo a valorar. Que en este gabinete se discuta, pero que se tomen decisiones porque estamos en un periodo en el que el segundo es más importante que tomar una decisión perfecta. En el estado de alarma está todo muy tierno y todavía vemos a mucha gente sin saber si tiene que ir a un lado o a otro, si tiene que hacer un ERTE o esperar 10 días. Y a nosotros eso nos parece un alto riesgo porque en lugar de ser tú quien está dirigiendo estás dejando que el entorno te dirija. Y eso es lo peor que puede pasar, dejas de tener el control”.

Hacer un test de empresa

“Hay que hacer un plan. De alguna manera, los bancos ya lo están pidiendo, un plan de tesorería sencillito, como mínimo a seis meses, de cuál va a ser tu caída de ingresos y cuáles son sus gastos. Y de esos gastos, ver qué me puedo ahorrar, qué coste fijos puedo reducir, si puedo planter un ERTE, cómo renegocio los alquileres y otras cosas. Ponernos en el peor de los escenarios y con ese plan ir al banco para renegociar con él el desfase de tesorería de esos 6 meses. Creo que 6 meses es un horizonte temporal razonable, aunque esperemos que lo solucionemos antes, pero digamos un poco poner esos seis meses como un horizonte en el que tengamos o comencemos a que el motor de la economía ande con una cierta regularidad. Aunque hay industrias muy afectadas, como la hostelería”, recomienda Fernando Moroy, presidente de la Red de Business Angels Keiretsu.

Poner el foco en la caja

En esta gestión del día a día, lo que manda es la caja. “Gestionar desde la caja es parte de los grandes cometidos que tiene este gabinete de crisis. Asegurar que todos los días y todas las semanas estás generando ingresos, ingresos líquidos, para hacer frente a los pagos. Debemos tener un mapa muy claro de todo lo que está pasando para ver cómo invertimos nuestro dinero y nuestro recursos e ir tomando decisiones en tiempo real”, comenta Fernando Llano.

Y pedir financiación

Una idea que comparte Fernando Moroy para quien “la caja debe ser el primer objetivo ahora y cuando comencemos a salir de la crisis, que lo haremos. Debemos proteger la liquidez y acudir a las líneas de financiación que con la ayuda del Gobierno y de forma autónoma puedan poner en marcha los bancos. Afortunadamente, esta financiación es mucho más fácil de conseguir que lo eran con la anterior crisis. La banca ahora tiene recursos, tiene dinero y el Gobierno avala el 80% del importe. Parece que van a ser ágiles en la formalización. El problema no va a venir tanto de la oferta, porque los bancos van a tener liquidez, sino un poco de cómo van a entender las condiciones de concesión, porque lógicamente, ahora muchísimas pymes, muchísimos autónomos y muchísimas startups, lo que se les plantea es un problema de ingresos. Ante este eventual cierre de actividad, sus ingresos caen, tienen que soportar costes fijos y sus estados financieros van a ser peores. Habrá que ver los criterios que utiliza la banca para conceder las operaciones, cómo van a entender que esa empresa tiene ese problema de liquidez motivado por esa temporalidad. Pero insisto, temporalidad, que no sabemos cuánto va a durar, pero que va a ser temporal”. Y añade: “Tampoco debemos olvidar otras vías alternativas de financiación. Las startups que tengan en su capital, en su equity, inversores privados o business angels, deben hablar con ellos y preparar un plan dentro de la incertidumbre que tenemos hoy. Hay que acudir a todas las líneas de financiación posibles y las que tengan inversores business angels deben preparar un plan de previsión de tesorería a unos meses, y ver si también podría ser una fuente adicional”.

¿Cuánta financiación pido?

“Desde un punto de vista ortodoxo, siempre hemos recomendado que las empresas tengan un 50% de recursos propios (capital y reservas) y un 50% de recursos ajenos. En condiciones normales. Y los recursos ajenos pueden venir de dos vías, de la vía de financiación de proveedores, y la financiación bancaria. Pero creo que en estos momentos los niveles de financiación van a ir a más. ¿De qué va a depender? Va a depender un poco de los niveles de evolución histórica que tenga la empresa estos últimos años, y de las garantías que la entidad financiera crea que esa empresa tiene. Además, estoy convencido de que vamos a volver a ver algo de financiación de socios a las sociedades. Posiblemente financiación de los propios socios porque no le va a caber por volumen más deuda de la que ya tiene”, asegura Fernando Moroy.

Para Llano, “ahora no es tan importante que haya que pagar intereses a las entidades financieras, sino conseguir financiación, porque el problema que puede haber aquí es que no se pague a proveedores, o gente que pagaba puntualmente se retrase en los pagos y te genere a ti un problema de caja, aunque ahora no lo tengas y entremos en colapso. Ahora es más importante asegurarnos de que tenemos financiación, volumen, y no tanto preocuparse por optimizarla. No sabemos si esto va a durar dos meses, tres o cuatro y de lo que se trata es de que no muramos por falta de efectivo, además de quitarte la preocupación de pensar en la caja del día a día y centrarte en el negocio.”, comenta Fernando Llano.

Flexibilizar la organización

“Después de conseguir financiación, otra parte crítica es flexibilizar la organización. Nos estamos moviendo en pocos días de tener muchos pedidos confirmados a que parte desaparezcan por el parón, que otros se pongan en duda y que en poco no digo que se normalice la situación pero sí que vuelva a haber ciertas entradas de pedidos. Es muy importante trabajar en cómo vamos a flexibilizar la organización. Y esto es un punto crítico. Hay medidas como el ERTE, pero se pueden hacer más cosas. Se puede trabajar con una bolsa de horas, para reducirlas ahora y cuando haya entrada de pedidos utilizarlas. Es importante porque en las empresas tenemos estructuras de costes relativamente fijos y creo que hoy la entrada de pedidos no está siendo ni fija ni constante en casi ninguna empresa, salvo en alimentación y otros pocos sectores que están en un pico de subida. Hay que tomar medidas rápidas que adecúen nuestra capacidad productiva o de ejecución a la entrada de pedidos que vamos teniendo”, comenta Fernando Llano.

Liderar el teletrabajo

“Por último, es clave la gestión y el tratamiento de personas. Sin haberlo planificado, de un día al siguiente nos hemos encontrado con que se han cerrado las oficinas y muchas fábricas y la gente está trabajando en sus casas. Pero más allá de la tecnología, sobre todo lo que cambia es cómo vamos a gestionar a las personas. Primero en la parte individual de cómo vamos a ayudar a las personas que están trabajando en sus casas acostumbrados a trabajar en una oficina para que coja sus rutinas y lo hagan de forma eficiente. Y luego cómo hacer que mi organización siga siendo organización. Hasta ahora hemos estado todos en la oficina y hemos tomado café juntos, o hemos charlado un rato y hemos hecho una reunión juntos y ahora cada uno está en su casa, hay que trabajar mucho la gestión del talento para no perder ese sentimiento de pertenencia, de equipo. Nosotros, por ejemplo, hemos creado un coffee break para que los empleados, unos días a la semana, se reúnan en grupos de 6 o 7 personas diferentes que van rotando y tomen un café de 11:00 a 11:20, para que todos interactuemos con todos, somos 60 personas teletrabajando en 60 oficinas distintas que son nuestras casas”, asegura el socio de Improven.

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