ORIOL GRACIÀ – SERTEC 20
El perfil de un director comercial y un director técnico suelen ser distintos. Los enfoques que le dan a las cosas acostumbran a no ser los mismos. Además hay otras prioridades, y hay otro ritmo de trabajo. Todo esto llega un punto en el que provoca muchos puntos conflictivos. Hasta aquí, esto puede ser normal para la mayoría de empresas. Cada uno de nosotros tenemos nuestra forma de trabajar. Pero si esta situación no se detecta desde el inicio, se va acumulando, la distancia cada vez es mayor… hasta el punto en el que hay un conflicto. “A nosotros nos ocurrió exactamente esto. No se trató de un conflicto grave, pero sí que, evidentemente, podría haber llegado a ser grave de no haberse cogido a tiempo”, reconoce Oriol Gracià, director general de Sertec20, compañía especializada en química del papel y depuración industrial.
“Creo que cualquier directivo se ha enfrentado a una situación parecida. Cuando existe conflicto entre jefes es una señal que están implicados con la empresa y con sus responsabilidades, y éste es un buen punto de partida. Pero evidentemente debe ser solucionado cuanto antes. Cuando una persona está más pendiente de las actuaciones y/o decisiones de otro, automáticamente baja su productividad y nivel de motivación. Desde mi punto de vista lo primero es cerciorarse de que existe tal conflicto y cuál es el motivo, si es unidireccional o bidireccional. A partir de ahí, se puede atacar el problema de una forma más concreta y poner todas las cartas sobre la mesa. No existe conflicto que no se pueda solucionar si el origen de éste es profesional y no personal”, apunta Gracià.
“En nuestro caso, la suerte fue que las dos partes reconocían que había un conflicto y separaban perfectamente lo que era un problema profesional de lo que podía ser un problema personal, con lo que no trascendía el plano profesional. Eso simplifica todo. Y permite hablarlo de forma directa”, reconoce.
¿El origen del conflicto? “El director comercial se incorporó a la empresa posteriormente al director técnico con una forma de trabajar muy distinta al anterior. Chocaron dos formas de trabajar distintas, arraigadas a su carácter”, concluye.
JUAN ANTONIO RAMÍREZ – ELECTROJAR
“Despedir a un empleado es lo más duro para un emprendedor. Cuesta mucho hacerlo. Cuando tomas esa decisión, tienes que ser justo: explicar cuál es la situación y por qué. Si dices la verdad, te cuesta menos que si le das vueltas al tema. La gente quiere oír la verdad: Es por este motivo, por este y por este”, responde Juan Antonio Ramírez, emprendedor al frente de Electrojar, una pyme barcelonesa con 36 empleados, especializada en servicios de electromecánica, cuando le preguntamos cuál es la decisión más difícil que ha tenido que tomar como líder.
“Sin olvidar que al que tienes que despedir no siempre es la persona más débil ni la peor. Por la situación económica, es necesario reducir costes y no siempre hay faena para todo el mundo. Y puede que quien no tenga ocupación, sea un buen empleado en un área de tu negocio que se ha quedado sin actividad. Ahí la decisión depende del trabajo que desempeñe y qué efecto tiene en la marcha de la empresa”, continúa.
Nuevo rumbo. “Hace seis años cambié mi forma de ver la empresa [un negocio familiar]. Comencé a leer libros sobre liderazgo y aposté por formar equipos. Empezamos a hacer reuniones mensuales para hablar, que es algo que cuesta mucho, haciéndoles partícipes de los proyectos. Mi idea es tener una empresa en la que cada departamento y cada persona sepa en todo momento qué tiene que hacer sin que nadie les tenga que decir precisamente qué es lo que tienen que hacer. Se trata de huir de eso de que La gente no comienza a trabajar hasta que no llega el jefe”, apunta.
Por eso, Ramirez insiste en la idea que a él le ha funcionado: “Tienes que reunir a tu equipo una vez al mes para hablar sobre las debilidades y fortalezas de la empresa. Se trata de ver dónde estamos, hasta dónde llegamos y con los recursos de que disponemos a dónde queremos llegar. Y si hay cosas que no podemos hacer, porque tenemos unas debilidades, buscamos e identificamos nuestras fortalezas. En esta dinámica, si alguien del equipo flojea, perjudica a todo el equipo”, continúa. “Los empleados sugieren ahora formas
y métodos de trabajo”,
señala Ramírez.
JESÚS MORA – STEL
Le hemos preguntado a un emprendedor de carne y hueso cómo resuelve con su socio las decisiones con las que no están de acuerdo. “No sólo las debatimos entre nosotros, sino que las ponemos sobre la mesa y se lo planteamos a los empleados, 11, todos ellos con formación superior. A todos les he contratado con la idea de que sean más listos que nosotros. La idea última es tomar las mejores decisiones.
Evidentemente, al final la última palabra de las decisiones la tenemos mi socio y yo, pero para mejorarlas nos asesoramos con el equipo. Esto enriquece la toma de decisiones ya que tienes en cuenta, además de tu opinión y la de tu socio, la de personas preparadas que también están involucradas dentro de la empresa y que tienen puntos de vista distintos al tuyo y otra implicación en la compañía”, explica Jesús Mora, cofundador de STEL junto a Alberto Abad, CEO y CTO de la compañía, respectivamente. “Y también es bueno porque si te equivocas y has tenido en cuenta esos criterios, no eres tan responsable de los daños posteriores”, reconoce este emprendedor.
“Desde fuera, puede parecer que el jefe no sabe lo que hace, pero te aseguro que el jefe sí que sabe lo que hace, lo que ocurre es que como lo quiere hacer muy bien es por eso por lo que pregunta”, matiza Mora.
¿Y qué hacen cuando la idea no se puede compartir con la plantilla? ¿Cómo se paran los pies? “Los pies se paran hablando, razonando y chillando”, bromea, en serio, Mora. “Somos complementarios. Yo quizá sea más impulsivo: vendo la piel del oso sin cazarlo, y mi socio, no; es mucho más reflexivo. Esa complementariedad es buena, pero también es la que nos lleva a tener roces. No obstante, hasta ahora siempre conseguimos ponernos de acuerdo”, continúa. “También somos amigos, nos conocemos, sabemos de qué pie cojea cada uno y qué podemos esperar uno del otro”.
CARLOS OCA – LEXTREND
¿No quieres teoría? Ahí te va un ejercicio de una empresa real. ¿Y tú? ¿Serías capaz de dejar que tus empleados tomaran las decisiones por ti? Una empresa madrileña de desarrollo de software web, Lextrend, deja que su plantilla se convierta en jefes por un día cuatro veces al año. Cada vez que analizan los resultados económicos. Si eso no es una política de libros abiertos…
“Es una actividad que realizamos cada trimestre al presentar los resultados al equipo. Se trata de un juego de rol donde se simulan decisiones complicadas dentro de situaciones habituales en la compañía. Es una actividad que ayuda a toda la empresa a entender mejor el papel de quienes tienen en frente, a conocerse y sobre todo a comprender mejor el porqué de las decisiones, que no siempre es fácil”, nos cuenta Carlos Oca, uno de los socios y emprendedor al frente de Lextrend, una pyme de 30 empleados.
¿Cómo surgió la idea? “En realidad la idea surgió de una necesidad. Desde siempre hemos considerado muy importante la opinión del equipo mediante encuestas: para detectar problemas, puntos de mejora y propuestas que hacen mejorar la productividad y el ambiente laboral. Al ver los problemas que detectaba el equipo en estas encuestas y entender por qué se daban, como Dirección pensamos en poner al equipo en el lugar de los directivos para comprobar si también razonaban con el mismo criterio o tomarían las mismas decisiones. Equivocarse es de humanos y queríamos estar seguros de que estábamos haciendo bien las cosas”, explica Oca.
No es un capricho. “El principal cambio que hemos conseguido es que el equipo entiende ahora por qué la Dirección toma determinadas decisiones. Por ejemplo, inicialmente, algunas peticiones eran trabajar con menos presión, disponer de plazos más amplios para las entregas o tener menos entradas y salidas de proyectos para no perder la concentración. Hemos visto cómo se entiende mejor el motivo de estas decisiones y que no son un capricho”.
JOAN FARGAS – AUSMAR
“En una empresa siempre se cometen errores. Lo que hay que hacer es minimizarlos. A la hora de comunicar un error a un empleado, ten presente que tú también tienes que ser capaz de reconocer tus propios errores. Si buscas un punto de autenticidad en lo que estás diciendo, los empleados esperan que cuando tú cometas errores también lo reconozcas. Es algo que no sólo no te quita autoridad, sino que te da todavía más”, explica Joan Fargas, director general de Ausmar, empresa especializada en seguridad marítima. Por tanto, cuando hay un tema puntual que no se ha hecho bien, reconócelo. “De esta manera conseguirás que cuando sean los demás los que se equivoquen y tengas tú que señalarlo, lo tomen, más que como una crítica, como un ejercicio de responsabilidad. Ya no lo ven como un capricho del jefe, o como es-que-el-jefe-quiere-que-lo-hagamos-así. Así la plantilla se motiva y esto estimula que se asuman responsabilidades y que sientan como propio lo que están haciendo”, añade.
Credibilidad. “Se trata de tener credibilidad delante de las personas con las que estás colaborando. Tiene que ser una comunicación neutra y directa, en el sentido de no centrarte tanto en quién ha cometido el error como en pensar en el error como en una oportunidad para aprender. Hay que analizar más las causas que el hecho en sí”, matiza Fargas, al frente de una plantilla de 19 empleados. “Si te comprometes tú, lo hace también la plantilla. Si tu actitud es Voy a mejorar en estos temas, trasladas una imagen de autenticidad en tu equipo. A todo el mundo le cuesta decir a los demás cosas que no son positivas. Realmente es un ejercicio de madurez. Se dan cuenta de que lo que quieres es mejorar tu liderazgo, que eres como los demás. Al final ven que quieres hacer las cosas mejor. Puedes ser buen líder en unas cosas y otras no. En este sentido, es importante mejorar tus puntos débiles”, continúa. “La gente no es tonta. Es absurdo querer esconderlo.Hacen lo que ven. No hay que olvidar que al final los empleados son un reflejo de sus jefes”, concluye.
