Establecer los objetivos. Hay que fijar cuatro o cinco variables clave, en función de las necesidades de la empresa. Y explicar bien al equipo cuáles son estos objetivos y cómo se van a premiar.

Revisar el cumplimiento. El plan no debe ser nunca rígido. “De las cuatro o cinco variables que se fijen al principio, hay que poder cambiar alguna en función de las necesidades de la empresa, bien porque cambien los objetivos a alcanzar o porque haya que realizar ajustes en la retribución variable. Lo normal es mantener el parámetro de volumen de ventas y adaptar los demás. Si la empresa pierde clientes, puede incentivar más la fidelización de éstos, por ejemplo”, explica Flor Expósito. Qué debe valorar el plan.

“No se trata sólo de ver cuánto vende, sino de cómo y dónde. El plan de remuneración debe tener en cuenta la dinámica de los clientes (cuántos se pierden, cuántos se captan); la rentabilidad de las ventas; la actividad del comercial (cuántas visitas realiza… )”, recomienda Flor Expósito.

No poner topes. “Es un error fijar las comisiones hasta un tope y a partir de ahí no tener en cuenta lo que se vende porque, cuando el comercial llega a ese tope, no se esfuerza por vender más”, comenta Alberto Rodríguez.

Objetivos de grupo. “Solamente los recomendaría cuando resulta difícil conocer cuánto ha vendido cada comercial, porque realizan funciones diferentes. Los objetivos colectivos ayudan a crear equipo, pero tienen en su contra que los mejores vendedores se desmotivan al trabajar para los mediocres, y es muy difícil detectar las manzanas podridas”, asegura Flor Expósito.

Otra duda razonable es si todos los comerciales deben cobrar lo mismo. Para Alberto Rodríguez, “la parte fija debe retribuir el perfil del comercial, si es más o menos junior o senior, y en la variable valorar la parte cuantitativa, la cifra de ventas pura y dura y la excelencia en los objetivos alcanzados: margen de ventas, satisfacción del cliente, impagados…”