Las 7 claves para elegir a tu Consejo de Administración y no acabar como el ‘rey desnudo’

La elección recae sobre la propiedad de la compañía, pero decidir qué personas formarán parte del Consejo de Administración de tu empresa no es tarea fácil si se tiene en cuenta que no siempre se aplican los criterios adecuados en la selección.

Consejos de Administración

Elegir a aquellas personas que van a formar parte del Consejo de Administración de una empresa no es tarea fácil. Hablamos de un órgano principal para el gobierno de una corporación en el que propietarios y accionistas delegan todas sus funciones. Sin embargo, y a pesar de la trascendencia de estos nombramientos, no siempre se aplican los criterios deseables. Esa es al menos la opinión de Ferrán González Feliubadaló, asesor en gobierno corporativo y socio de Cremades & Calvo-Sotelo quien advierte del peligro que entraña una mala elección.

Los criterios que se suelen aplicar

Según este experto, tres sos los criterios principales por los que suelen regirse las empresas a la hora de montar su Consejo de Administración, dos de ellos insuficientes, a su entender, y un tercero incorrecto.

El primero de los insuficientes corresponde al factor de la confianza. Es un buen criterio, pero no es suficiente si no se cumplen los demás. 

La búsqueda de personas exitosas es otro de los factores que priman y, a juicio de González, válido también a medias. Que un profesional haya tenido éxito en un momento con una acción determinada o, incluso, con una larga sucesión de éxitos en una larga carrera no garantizan éxitos futuros. Hay que entender las causas del éxito y si aplican a nuestro caso. El otro aspecto a tener en cuenta es analizar en qué ha sido exitosa la trayectoria de ese consejero porque igual no coincide con el área de conocimiento que interesa potenciar en tu compañía.

«El caso más evidente es el del éxito como ejecutivos. Muchos profesionales que son exitosos como ejecutivos tienen problemas en aportar valor desde una posición no ejecutiva (consejeros) porque las características necesarias para hacerlo en un sitio u otro no son la mismas. Tienen que ver con el resto de criterios que sí se deberían aplicar».

El tercer factor que, ya en su opinión es incorrecto, es regirse por la afinidad, rodearse solo de personas que piensan igual que tú por lo que es difícil que aporten valor.

Los que deberías aplicar

Cuestionado este experto sobre cuáles deberían ser, desde su punto de vista, los criterios que determinen la selección de los integrantes de un Consejo de Administración, apunta en dos direcciones, desde la perspectiva de grupo y la individual.

En lo que atañe al grupo hay dos valores que deberían regir el proceso de elección:

1.-Diversidad. Pero bien entendida, más allá del establecimiento de cuotas porque sí. Argumenta González que existen numerosos estudios que corroboran empíricamente la aportación de valor de las mujeres en los Consejos de Administración, no porque sean más o menos inteligentes que los hombres, sino porque añaden una visión diferente. En la misma línea, compañías que operan en diversos mercados deberían procurar incorporar a sus consejos a agentes locales o a personas de distintas edades para enriquecer la diversidad de la compañía, si es que ese tipo de diversidad aporta valor a su empresa.

2.-Inclusión. La diferencia principal entre esta y la anterior es que esa diversidad sea honesta. Es decir, no basta con incorporar mujeres a un consejo que terminen replicando actitudes y decisiones de una mayoría masculina. El concepto es mucho más profundo y pasa por una inclusión sincera y sin sesgos de ningún tipo.

Ya en lo que respecta a las características que esas personas, a título individual, deberían reunir, González dice guiarse más por una opinión de orden personal que de manual teórico en el concepto holístico siendo el resto más objetivos. Estos son los que él resalta:

3.-Consejeros holísticos. Si tiene que elegir, prefiere rodearse de personas experimentadas en distintas áreas y con inquietudes diversas que alguien con un conocimiento profundo y muy especializado en una determinada materia.

4.-El conocimiento afín a los retos. A la vez que evoluciona una empresa, cambian los retos. A cada momento le corresponde uno o varios distintos, de aquí que una trayectoria de éxito no sea garantía suficiente de que la persona elegida sea capaz de afrontar un desafío determinado. De la misma manera, conviene aclarar que, una vez superado un reto concreto, igual conviene conviene cambiar a  ese consejero y nombrar a otro que aborde los nuevos.

5.-Softskills. Corresponden a las habilidades blandas que, en opinión de González, la sociedad y la gobernanza demandan cada vez más a las empresas. «Lo que hace falta en un consejo es personas con el ego trabajado, que su objetivo no sea ganar la discusión, con capacidad de escucha activa y de aportar valor sin necesidad de reforzar su posicionamiento personal. Eso suele correlacionar con las canas, pero no siempre… hay gente joven muy madura y algunos con muchas canas que se comportan como adolescentes».

6.Actitud. No se trata tanto de estar ‘metiendo caña’ todo el tiempo al CEO de una compañía para que haga crecer la empresa, como de acompañarle en el camino y orientarle en la toma de decisiones aportando conocimiento y valor de forma desinteresada. Más que una actitud de exigencia, debe ser de apoyo. «Si el Consejo pasa todo el tiempo reprochando los fallos y presionando al CEO, este puede cerrarse y será más difícil que comparta la información necesaria para tomar buenas decisiones. Si por el contrario percibe una actitud de servicio y apoyo (aunque no exenta de exigencia) que le ayuda a tomar buenas decisiones, la relación será más transparente y fructífera».

7.-La ética empresarial. Es un factor crítico que incumbe no solo a la independencia de criterio de los socios, sino también a todos los que se interesan por la compañía y descubren malas prácticas. «La ética no sólo es importante porque haya que hacer las cosas bien (que también), sino porque es lo único que garantiza verdadera independencia de criterio, lo cual es esencial para un rol de consejero en un órgano de gobierno. Si el presidente de la compañía no tienen la humildad intelectual de dejarse acompañar por gente que le diga lo que de verdad piensa, se convierte en un rey desnudo, especialmente si usa su poder de forma arbitraria, ya que la gente suele doblarse ante el poderoso».