¿Está preparada la empresa familiar (EF) para afrontar esta tercera década del siglo XXI que arranca tan convulsa? Analizamos con varios expertos cuáles son las claves de gestión que pueden garantizar su competitividad.
Según el VIII Barómetro de la Empresa Familiar de KPMG, este tipo de compañías son muy conscientes de cuáles son los retos más importantes para afrontar su futuro: para el 78% lo más relevante es ser más innovador; el 70% apuesta por la formación, sobre todo, del equipo directivo; el 58% por la diversificación hacia nuevos productos y servicios, y el 51% por la entrada en nuevos mercados. Resumiendo: innovación, internacionalización y formación son las tres grandes claves sobre las que se asienta la competitividad de la empresa familiar en nuestro país. Pero, ¿son suficientes para afrontar los tiempos que se avecinan?
Para empezar, conviene diferenciar, como recuerda Javier Macías, profesor de EAE, entre “la empresa familiar coyuntural, esa que nace como fórmula de autoempleo y muere con su fundador, y aquellas otras con vocación de perdurar en las siguientes generaciones” (en este reportaje vamos a hablar de estas últimas).
Un liderazgo para los nuevos tiempos
En palabras de Avelino A. Vegas, profesor de Finanzas de la Universidad Francisco de Vitoria, “en una empresa familiar donde todo lo emocional es muy relevante, el liderazgo debe ser similar al que ejercen los padres dentro de la propia familia. Ellos saben cuándo intervenir y cuándo dejar hacer, están cuando se los necesita y siempre velan porque la familia se mantenga unida y exista armonía en el entorno. Además es importante que el líder sea una persona cercana, inspire confianza y promueva el emprendimiento y la innovación”. Para Elisabet Ruiz-Dotras, profesora de Economía y Empresa de la UOC, “si una nueva generación no tiene las competencias y capacidades para liderar la empresa, es importante que las desarrolle a través de alguna ayuda externa”.
Cuida al talento externo
“En las empresas familiares suele haber una gran diferencia de sueldo y condiciones entre los empleados y los familiares, sobre todo en el caso de las empresas pequeñas”, denuncia Macías. Y eso es un error, porque es necesario premiar el compromiso del resto del equipo. A medida que las EF van creciendo empiezan tratar a todos los empleados como si fuesen familiares. Y ésa sería una de las claves: “cambiar de objetivos y mirar más por la calidad de vida de las personas con las que colaboran, tanto familiares, como empleados, como proveedores y como clientes”, concluye Macías.
Para Francisco Torreblanca, profesor de Esic , “la captación de talento externo es un complemento perfecto para la empresa familiar, que debe encontrar el equilibrio entre lo intrínseco de su constitución y lo extrínseco que ofrece el mercado de profesionales capacitados”.
Apuesta por la profesionalización
“Hay una idea preconcebida de que la empresa familiar está mal gestionada, que improvisa, que es desorganizada, pero lo que hemos observado es que normalmente hacen muy bien estos deberes, sobre todo en el caso de aquellas que quieren perdurar”, señala Macías. Pero de lo que nadie duda es que la empresa familiar necesita una gestión lo más profesional posible de cara a estos inciertos tiempos. Ahí van algunos consejos de cara a favorecer una gestión profesional:
Fija objetivos medibles. “Un aspecto muy importante es el de construir una estructura organizativa con responsabilidades y funciones claramente definidas. Asignar objetivos y medirlos de manera precisa ayudará a impulsar el desempeño individual y la valoración real de lo que aporta cada miembro al negocio”, señala Francisco Javier Duarte, profesor de EOI .
Con herramientas objetivas. Siguiendo con Duarte, “la profesionalización se consigue con criterios y herramientas lo más objetivas posibles, que permitan tomar las mejores decisiones empresariales basadas en hechos y datos. Solo si valoramos el desempeño con objetividad, podremos conseguir una gestión que apoye una meritocracia real”. Organigramas, procesos de trabajo, evaluación del desempeño son algunos de los instrumentos a aplicar.
La empresa antes que la familia. “El principal problema es anteponer los problemas familiares a los criterios de eficiencia empresarial, ya sea contratar familiares sin la experiencia adecuada, falta de un liderazgo claro, responsabilidades vagamente definidas en determinados roles, cultura y valores un poco desfasados… No se debe mezclar la parte emocional con la profesional: no se trata de buscar puestos de trabajo para los familiares sino de definir las necesidades de la empresa y buscar las personas más adecuadas para resolver estas necesidades, estén donde estén”, explica Ruiz-Dotras.
Administradores antes que gestores. “Una situación habitual es la interferencia entre familia y gestión, y en este sentido soy de la opinión de que todos los miembros de la familia deben ser administradores. Han de saber administrar el patrimonio de la empresa y para ello elegir a los mejores gestores”, insiste Vegas.
Con una transición ordenada
“Es importante que haya un único líder. A menudo, en la empresa familiar hay un periodo donde se mezclan dos generaciones y ambas deben fluir en la misma dirección”, insiste Ruiz-Dotras. Y ¿cómo garantizar la transición?
Buena comunicación intergeneracional. “Las empresas familiares que logran adaptarse lo consiguen porque se produce una buenísima comunicación entre generaciones y un aprendizaje mutuo. Hay un respeto a los viejos valores, pero sin anclarse en la inmovilidad”, insiste Macías. “La falta de diálogo repercute directamente en la transferencia de experiencia y, por extensión, de conocimiento. Cada parte debe expresar su visión. El criterio de unidad y acuerdo es vital, no valen las medias tintas ni confiar ciegamente en el otro. Encontrar un propósito común es el principal nexo en una sucesión familiar”, insiste Torreblanca.
Reparte funciones. En el periodo de transición surgen conflictos entre el equipo del fundador, que conoce bien la empresa, y el del sucesor, dispuesto a aportar nuevas ideas. Para evitarlos es bueno repartir funciones. Una opción es integrar al fundador y a los principales directivos de su equipo en el consejo de administración y dejar la dirección ejecutiva en manos del nuevo equipo. De ahí la fórmula habitual de fundador como presidente y sucesor como director general.
Intraemprendimiento. Es un concepto fundamental para facilitar la integración de otros miembros de la familia que no van a ser los herederos directos y que seguramente tienen inoculado el gen emprendedor. “La tasa de emprendimiento en general oscila entre el 6% y el 12%, pero en las empresas familiares es mucho más alta porque lo han vivido desde pequeños y a menudo quieren volar solos. Tienen capacidad de liderazgo, pero no hay sitio para todos. De ahí que las empresas con visión de futuro faciliten que el resto de los hijos desarrollen sus proyectos, financiándolos por la empresa, o promoviendo la compra de otras empresas al frente de las cuales puedan poner a esos otros miembros”, explica Macías.
La transformación digital
“La empresa familiar no se puede preguntar en estos momentos si me digitalizo o no. La cuestión es más bien hasta qué punto estoy digitalmente transformada. Este reto va más allá de manejar herramientas digitales o implantar el teletrabajo. Implica introducir y aceptar las nuevas tecnologías aceleradoras que están cambiando el mundo,” señala Duarte.
De la mano de los jóvenes.“En la digitalización deben jugar un papel muy importante los miembros más jóvenes y mejor formados de la empresa. Son ellos los que en base a sus conocimientos deben tirar de ella y automatizar todo lo posible”, señala Vegas.
Adaptada a las necesidades.“Se deben priorizar las tecnologías de más impacto en el corazón del negocio y que, por tanto, más incidencia otorguen a nivel de rentabilidad, competitividad y diferenciación. Para ello, el equipo ha de estar preparado para encontrar al partner tecnológico adecuado y asignas los recursos que se deben de destinar”, insiste Torreblanca.
Con la innovación por bandera
La innovación ya no es la asignatura pendiente de la empresa familiar. Cada vez está más concienciada de la necesidad de apostar por nuevas tecnologías y por el desarrollo de nuevos productos y nuevos procesos. Aunque es verdad que esta concienciación es mayor cuanto más grande es la compañía. Esta innovación normalmente viene promovida por las nuevas generaciones, más próximas a las tendencias y a las modas. Algunas claves para afrontarlo:
Innovación abierta. Como comentábamos previamente, la promoción de proyectos internos o la adquisición de pequeñas empresas es fundamental para garantizar un puesto a las siguientes generaciones, pero es también el camino para promover la innovación abierta a través de la adquisición de nuevas tecnologías o el desarrollo de nuevas líneas de negocio.
Buscando colaboraciones con instituciones. “Para avanzar en la innovación, se debería potenciar mucho más la colaboración entre universidad y empresa familiar en términos de investigación. En la universidad se ven muchos proyectos que reúnen condiciones suficientes para ser puestos en práctica y que no se materializan por falta de financiación o de colaboración con una empresa ya existente”, insiste Vegas.
Gestión del cambio. “Innovar implica cambio, y el cambio es un aspecto difícil en empresas familiares porque cuesta modificar aquello que ya lleva tiempo funcionando”, insiste Ruiz- Dotras. Algo en lo que coincide Duarte: “Una de las claves más importantes para apoyar la innovación es la creación de una cultura sostenible para el cambio impulsada y defendida por la dirección. Se trata de construir un lenguaje común que aporte al equipo la seguridad para arriesgarse sin ser penalizados o avergonzados por ello, donde se toleren los errores, pero no la incompetencia”.
La empresa familiar vs startup
La única forma en que puede competir la empresa familiar en el mundo startup es a través de la flexibilidad. “La velocidad de los cambios ha dejado de ser lineal para alcanzar un ritmo exponencial que obliga a vivir en un continuo estado de adaptación. Es un continuo estado beta que requiere estructuras más planas, procesos menos burocráticos y, lo más importante, contar con un equipo empoderado para tomar decisiones”, insiste Duarte. “La empresa familiar que funciona es las que es flexible a los cambios y es capaz de reaccionar”, insiste Macías. Algo en lo que coincide Torreblanca: “La empresa familiar debe tender hacia un modelo de negocio que sea flexible y adaptado a su sector y a las condiciones globales de la economía. Hoy, la toma de decisiones debe ser veloz, consensuada y siempre bajo criterios estratégicos”.
“El entorno startup es muy fresco, veloz, tecnológico, inteligente, colaborativo y abierto, aspectos que normalmente no suelen darse en una estructura familiar. Por tanto, plantear proyectos del estilo “spin-off” con el aval de la compañía puede ser una buena solución”, señala Torreblanca.
