El 4º valor que tienes que añadir al storytelling de tu empresa

Decir que la misión de tu empresa es aportar transparencia al sector, que estás orientado al cliente o que el propósito es conseguir un mundo mejor ya no sirven para distinguirte de la competencia. El 90% de las compañías repiten estos valores.

Misión, visión propósito e identidad en el storytelling de la empresa

Con la visión se trata de responder a la pregunta ¿a qué aspiramos? En función de ella se describe un estado o una realidad a la que la compañía aspira alcanzar.

Con la misión las preguntas son ¿qué y cómo vamos a hacerlo? Es decir, los pasos que, como empresa, vamos a dar para alcanzar esa visión.

Con el propósito se da respuesta a ¿por qué y para qué lo hacemos? ofreciendo con ello una explicación de la razón de ser de la compañía.

Hasta ahora, estas han sido las capas que, de manera progresiva, han ido añadiendo las organizaciones empresariales a su storytelling y la “Santísima Trinidad” presente en cualquier pagina web que quisiera reflejar una cultura corporativa. 

Durante un tiempo, la aplicación de la fórmula ha funcionado, pero pierde su eficacia desde el momento en que el 90% de las compañías repiten los mismos valores. Al menos así lo entienden los autores de ‘Total Value Management’, una obra coral en la que participan una treintena de autores y que se postula como “guía para transformar tu empresa”. Escrita por los creadores del Modelo de Valor Total: Solo Consultores ,  el propósito que dicen perseguir con esta nueva publicación es “que las empresas incrementen su valor, de manera que trascienda el mero valor económico”.

La identidad: el nuevo valor de la ecuación

Para ir más allá de la visión, la misión y el propósito y distinguirnos realmente de la competencia, los autores de Total Value Management proponen introducir un nuevo valor a la ecuación: el de la identidad, el único exclusivo que nadie puede compartir y “centro de gravedad” para la empresa.

¿Quiénes somos? es la pregunta esencial a la que tendrás que dar respuesta a la hora de definir la identidad incluyendo en ella el relato de lo que es, de lo que ha sido y de lo que puede llegar a ser tu organización. Es decir, pasado (la historia de los fundadores y de la empresa plasmada en los hitos), presente (lo que dicen los clientes de ella) y futuro (lo que puede llegar a ser) de la empresa. 

Al contrario que en los otros tres valores, donde solo intervienen actores internos de la organización, a la hora de delimitar la identidad tendrás que dar cabida, también, a actores externos.

Se distingue también en la obra entre lo que denominan identidad motora e identidad complaciente. En ésta última categoría entrarían esos valores “funcionales de fondo de armario”, que sirven para cualquier escenario. Es decir, esos valores calco a los que recurren el 90% de las compañías. La identidad motora sería la irrepetible, porque se rige más por valores espirituales que funcionales.  Como ejemplo, se cita una organización que “cambió su lista de valores fondo de armario (excelencia, orientados a la solución, trabajo en equipo, relaciones transparentes, conciliadores y efectivos, servicio al cliente) por tres dimensiones que contenían la esencia de su identidad motora: transversalidad, tracción colaborativa y ambición disruptiva”.

4 peldaños para definir la identidad

Los autores de Total Value Management entienden que la identidad es la clave a la hora de tomar decisiones de cambio. No obstante, la identidad no es estática sino que debe crecer, evolucionar y desarrollarse de forma consciente con nuevos ámbitos de creación de valor.

En cuanto a los pasos que habría que dar para definir esa identidad corporativa, la guía establece cinco peldaños. Son los siguientes y por este orden:

1.-Qué hacemos de manera singular y que no hace la competencia. Se trata de hacer una mirada “retrospectiva e interna” e interna “en todo aquello que se deba comparar, escudriñando acciones que otras organizaciones no hacen” buscando lo distintivo y singular de nuestra organización

Para verlo más claro, la guía ofrece un ejemplo de lo que sería lo correcto y lo incorrecto.

Ejemplo incorrecto: Hacemos los mejores test genéticos del mercado

Correcto: Hacemos test genéticos que identifican posibles efectos indeseados de la medicación que toman los pacientes polimedicados.

2.-¿Qué provocamos de manera singular? El impacto diferentes que generamos en los clientes y que otras organizaciones no provocan

Correcto: Con nuestros test genéticos el paciente obtiene una dosificación correcta de su medicación y evita efectos secundarios, mientras que el médico consigue una mayor seguridad de estar acertando con su receta.

3.-¿Qué nos describe? Con lo que hace la empresa y los beneficios que provoca, qué es lo que mejor describe a la organización. La recomendación aquí es buscar metáforas, episodios, imágenes, símbolos…que identifiquen a la organización.

Ejemplo: Nos parecemos a una máquina del tiempo, ya que estamos poniendo en e mercado sanitario actual la tecnología del futuro, para la que muchos médicos todavía no están preparados.

4.¿Quiénes somos? Se llega en este punto a la parte más esencial: la propia identidad. “En la formulación de la identidad, el uso del verbo “ser” es de gran ayuda. Emplearlo nos obliga ir más allá de las acciones, beneficios y metáforas”, aclaran. Mas que de buscar formulaciones publicitarias, se trata de resumir realmente lo que hace tu empresa.

Ejemplo: Somos anticipadores tecnológicos que aseguramos la toma de decisiones de un médico.

Una vez alcanzada la definición de identidad proponen plantearse una serie de preguntas complementarias de. tipo ¿Es clara y comprensible?, ¿Será reconocible para los integrantes de la organización?, ¿Es coherente?¿Es motivadora?, ¿Explica lo que la organización ha hecho en el pasado? o ¿Permite a la organización conseguir aquello a lo que aspira?, entre otras.

La identidad corresponde al primer nivel de los 4 niveles de adaptación de la empresa que distinguen en el método. Una vez definido el primero, podrás pasar a los tres restantes: las relaciones que configuran tu cultura y dan carácter a los procesos; los procesos que dan vida; la estructura física y visible que configuran el cuerpo de la organización.

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