Cuando venda esta leche, compraré una cesta de huevos que me darán pollitos; cuando crezcan, los venderé en el mercado y me compraré un cerdito, lo alimentaré y luego lo venderé para comprar una ternera (…) Y así iba entretenida la lechera con su cántaro en la cabeza cuando tropezó y perdió toda la leche que pensaba vender”.
Cuentos como el de Esopo se repiten constantemente en los planes de negocio y, si no, que se lo pregunten a los inversores que tienen que bregar continuamente con tanto ensoñamiento para discernir si quieren apostar por un proyecto o no. Pero, si hay un apartado en el que al emprendedor le gusta especialmente construir castillos en el aire, ése es el de la previsión de ingresos y gastos del primer año. Así que vamos a ver cómo hacer ese trabajo de la forma más realista y correcta posible.
Para empezar, algunos conceptos claves:
Las previsiones nunca coinciden con la realidad. Como afirma Manuel Romera,director del sector financiero del IE Business School, “las previsiones no se hacen tanto para saber cómo van a ir las cosas como realmente por aparentar que se sabe” y dar así una apariencia de conocimiento y dominio de la materia. “Es cierto que cuando nos enfrentamos a startups puras, en las que no hay antecedentes ni mercados comparables, es mucho más difícil hacer previsiones, pero también lo es que podemos realizar estimaciones muy aproximadas cuando llevamos a cabo un buen estudio previo”, insiste. De manera que elabora un buen plan de empresa, porque cuanto más domines todo lo relacionado con tu negocio (sector, mercado, público, incidencias…) menos sorpresas te vas a llevar.
Calcula por etapas. ParaJordi Vinaixa,profesor de Innovación y Entrepeneurship de ESADE, un aspecto crucial es fijarse un horizonte temporal: “Es el concepto de financiar por etapas: horizontes temporales donde conseguir objetivos concretos. Se trata de especificar los gastos qué vas a tener, las inversiones que realizarás para llegar al horizonte que quieres alcanzar en 6, 12, 15 meses…” Y para hacerlo propone sustituir el tradicional desarrollo de la empresa a partir del producto por elCostumer developmento desarrollo de la empresa a partir del cliente: “Es un poco la filosofía dellean startup,se trata de ir haciendo aproximaciones con el foco puesto en el cliente: se detecta la necesidad, se realiza un prototipo y se testea con el cliente. Si el resultado no es correcto, se vuelve a probar, así hasta que el cliente da su visto bueno. Con ello se trata de eliminar el máximo de riesgo económico antes de lanzar el servicio/producto definitivo (la filosofía del mínimo desperdicio)”.
Plantea varios escenarios posibles. SegúnJoan Llobet Dalmases,profesor de los Estudios de Economía y Empresa y director del Máster en Dirección Económica y Financiera de la UOC, “antes de poner precio a nuestro producto o servicio, será necesario hacer una prospección del mercado. Debemos buscar si tenemos competidores con productos similares al nuestro, analizar el precio de venta y los clientes potenciales. Con esta información es muy útil pensar/realizar tres escenarios, como mínimo. Uno optimista (si tenemos éxito), otro pesimista (el peor de los casos) y otro lo más realista posible (mínimo que debemos vender para que sea satisfactorio)”. De nuevo, la necesidad de elaborar un riguroso plan de empresa.
Veamos ahora qué incluir en cada partida y cómo hacerlo.
La partida de ingresos
En este apartado, que es el principal de la partida de ingresos, hay que tener en cuenta tanto el volumen de ventas como el precio. “De entrada hacemos estimaciones superiores en cantidad y anteriores en el tiempo, de manera que los ingresos suelen ser menores y más tardíos. Debido a esto necesitarás dinero para financiar este periodo en el que se van a retrasar los ingresos”, recuerda Jordi Vinaixa.
En cualquier caso, como señala David Hernández,director comercial de Glass Sur Fire control, compañía especializada en sistemas de vidrio cortafuegos y líder en España con sistemas Jansen, “es muy importante cuantificar la demanda total de nuestro producto en el mercado y determinar la cuota que aspiramos a alcanzar. Hay que marcarse un objetivo de ventas ambicioso, a la vez que alcanzable, y eso nos permitirá prever unos ingresos realistas, ajustados a las condiciones de mercado y a la capacidad de nuestra empresa. En nuestro caso, por ejemplo, pecamos de excesivamente prudentes y eso, también conlleva consecuencias negativas, ya que atravesamos una situación de falta de liquidez que congeló nuestro crecimiento hasta que logramos oxígeno financiero”.
Volviendo al análisis de Llobet, “es necesario hacer la prospección de mercado y así nos podremos hacer una idea de cuánto debemos vender y a qué precio. Además nos va a servir de guía para ver dónde nos situamos y cuánto nos falta para llegar donde queremos (a nivel de ingresos y de unidades vendidas)”, afirma.
Para hacer una previsión de ventas fiable, debes hacer una valoración lo más estadística posible de los siguientes aspectos:
Público objetivo.¿Quién es? ¿Cuánto está dispuesto a gastar? ¿Qué necesidades y gustos tiene? Segméntalo al máximo: por edad, por ubicación geográfica, por nivel sociodemográfico, por comportamiento…
Quién es mi competencia.Identificar a los actores que ya están en el mercado resulta determinante para saber qué parte del pastel me puedo comer, cómo me puedo diferenciar de ellos y qué valor añadido tengo que aportar para ganarles terreno.
Quiénes son mis proveedores.Conocer quiénes son los principales proveedores con los que voy a trabajar, cuánto cobran, con qué plazos, va a ser fundamental para determinar el precio que voy a poder pedir por mis servicios y así determinar los ingresos a obtener.
Pasillo/horquilla de precios.En función de si mi producto/servicio es más o menos disruptivo y más o menos copiable, podré jugar en la franja alta o baja de precios. Cuanto más común o replicable sea, más barato. Y, al revés, cuanto más exclusivo y menos imitable podré aspirar a una franja también más alta.
Estacionalidad. Es muy importante determinar si mi sector de actividad se puede ver afectado por una mayor o menor demanda en función de la época del año en la que estemos, porque los ingresos se van a resentir en ese caso. En mayor o menor medida, todos los negocios tienen picos y valles a lo largo del ejercicio que conviene conocer.
Precio de venta.Para conocer los ingresos es fundamental establecer un precio de venta que nos deje beneficios. Identificado el público, la competencia, la política de los proveedores y la horquilla en la que me puedo mover, llega el momento de establecer los precios. En este punto, para conocer el margen bruto unitario que podemos obtener del producto o del servicio, habrá que optar por la fórmula: precio unitario-costes variables unitarios. Es decir, lo que quiero cobrar por el producto/servicio menos lo que me cuesta obtener ese producto/servicio. Este coste variable será diferente si es un producto físico (materia prima, mano de obra, logística, transporte, seguros, maquinaria, entre otros) o si es un servicio (mano de obra, seguro).
Con todas estas partidas podremos realizar una estimación lo más realista posible de los ingresos que vamos a recibir a través de las ventas. En este sentido, lo ideal es hacer una tabla donde se consignen las ventas mes a mes.
Y, aunque para Llobet no deberían incluirse más ingresos que los estrictamente derivados de las ventas, lo cierto es que los expertos consideran que aquí también pueden incorporarse estas otras dos partidas:
Ingresos financieros. Aquellos procedentes de préstamos, inversiones privadas o activos financieros puestos al servicio de la empresa. No es habitual en las pequeñas y medianas empresas.
Otros ingresos. Suelen proceder de subvenciones públicas (préstamos participativos, subvenciones, fondos europeos, ayudas a la innovación o a la internacionalización…) o privadas (premios, concursos, aceleradoras de empresas, incubadoras,mentoring).
Los errores más habituales
La falta de prudencia.Como recuerda Romera, “el error más habitual es la falta de prudencia que nos lleva a hinchar los ingresos y reducir los costes. Hay que ser muy realistas”. Como afirma el viejo adagio empresarial: divide tus beneficios por la mitad y multiplica tus costes por el doble, así te aproximarás más a la realidad.
Mezclar cuentas.“La mala gestión de la tesorería puede venir, por ejemplo, de utilizar la misma cuenta para todo. Hay que abrir dos cuentas: la de empresa y la del IVA (porque este dinero no es tuyo y es necesario detraerlo)”, recuerda Barroso.
No actualizar los gastos al volumen de actividad.Para David Hernández, otro de los errores más habituales que cometen los emprendedores es “calcular los gastos generales en función de un porcentaje de las ventas y no verificar que esos gastos son coherentes con el volumen de actividad previsto. ¿Cómo evitarlo? Analizando los desvíos presupuestarios periódicamente para corregirlos a tiempo”.
No tener conocimientos financieros. Para Romera, “es importante saber dónde obtengo rentabilidad, cómo puedo aumentar los ingresos, cómo puedo minimizar los gastos: es decir, tener conocimiento financieros. Y si no los tienes en persona, contrata a quien los tenga”.
La falacia de la cola de león. “Muchas veces el emprendedor comete errores de previsión porque coge un porcentaje ínfimo de un mercado muy grande y piensa ‘cómo no voy a conseguir este porcentaje mínimo”, cuando en realidad debería preguntarse ‘cómo lo voy a conseguir’, porque un 1% de un mercado de 100 millones de euros implica vender un millón de euros para empezar y quizás es una previsión poco realista”.
La partida de gastos
Ésta es mucho más numerosa que la anterior. El plan de contabilidad establece que son gastos de la actividad aquellos que necesitamos para obtener los ingresos, pero dentro de esta partida hay muchos que se nos olvidan. Veamos los más habituales:
Los convidados de piedra.Como recuerda Llobet Dalmases, “antes de empezar la actividad nos aparecen dos socios: Hacienda, que debe estar informada de que iniciamos una actividad por la cual deberemos pasar cuentas (liquidar impuestos de forma periódica) y la Seguridad Social, que nos obliga a afiliarnos por el hecho de empezar una actividad. Aquí ya se generan dos gastos, la cuota de Seguridad Social y la cuota de la gestoría que nos ayudará a pasar cuentas con Hacienda, y es probable que aún no hayamos empezado a vender”.
Las inversiones. Aunque no nos guste, es una magnitud que hay que contabilizar. Son esos gastos en los que incurrimos al adquirir o alquilar maquinaria, oficinas, vehículos, ordenadores, infraestructura en definitiva. Es importante que sepamos contabilizar cuánto nos va a suponer al cabo del año, si lo vamos a pagar mes a mes, trimestral o semestralmente. Normalmente, se divide en inmovilizado material (local, acondicionamiento, equipo informático, maquinaria, transporte), inmovilizado inmaterial (patentes,software, leasing, renting) o inmovilizado financiero (que en las pymes se suele limitar a la fianza del alquiler, si la hubiera, o a los posibles avales).
Tesorería. Si bien no es un gasto en sí, es importante realizar una previsión de tesorería desde el primer momento para el primer año. Esta previsión no coincide necesariamente con los ingresos y gastos, puesto que hay muchos ingresos que pueden estar aplazados en el tiempo (los cobros a los clientes). Es importante asegurarnos que tenemos liquidez para todo el ejercicio porque, en caso contrario, deberemos buscar financiación externa.
La financiación de esas inversiones.Si esas inversiones y esa tesorería las voy a financiar con capital propio, no habrá más costes que los derivados de los gastos de amortización. Pero si opto por financiación externa, deberé sumar a los costes las cuotas del préstamo o delrentingoleasing,en caso de que los tenga. Debo contabilizarlos en la partida de gastos, para conocer exactamente por dónde se me van a ir los fondos.
El coste de adquisición de clientes. Es fundamental realizar este análisis para ver si nuestra estrategia será la correcta. Aquí se incluirían todos los costes de marketing y comunicación en los que vamos a incurrir para llegar a nuestro cliente. “No me digas ventas, dime el coste de generación de cliente y cuánto me va a comprar. Así hay que mirar el índice de conversión (cuántos miles de folletos debes repartir para que entre un nuevo cliente”, señala Edgar Barroso, profesor de Creación de Empresas y Emprendimiento de EAE y director de Avertica.
Los ratios operativos.“Es más fácil conocerlos si dominas la materia. Se trata de analizar el punto óptimo de costes. En el caso de Telepizza, la distancia a la que puedo distribuir la pizza, en el punto óptimo de gasolina. En el caso de las empresas que empiezan, la estructura de costes estará infravalorada porque es difícil conocer la optimización de costes, el punto óptimo de costes”, explica el profesor de EAE.
Por eso es importante que en la partida de costes siempre nos planteemos el escenario más negativo posible.
Logística y proveedores.Todo lo que esparametrizabley hay una experiencia previa es más controlable. “Los problemas vienen de los elementos de incertidumbre, como es la logística porque, en función de los proveedores, las estimaciones pueden variar mucho: problemas de entrega, ausencias, problemas que derivan en errores…”, comenta Vinaixa. Este apartado es especialmente crítico en negocios como el comercio electrónico donde hay una dependencia absoluta de esta partida. Pero hay otros proveedores que pueden incidir y mucho en nuestros costes: programadores, gestores…
Costes informáticos y de actualización. A día de hoy, la partida informática es fundamental, pero además hay que tener en cuenta las adaptaciones. Arrancas con una estructura mínima, pero, al crecer, los costes cambian. Normalmente, se olvida la partida de generación de valor en tu negocio: haces una proyección de ventas, de costes, pero no incluyen partida para I+D (cuando creces, el cliente va a ser más exigente y tienes que darle más valor porque la competencia también lo va a hacer). Ese generar valor va a implicar mejoras en el servicio, servicios adicionales”, insiste Barroso.
Aunque es cierto que es una partida que hay que contabilizar más allá del primer año, no está de más prever esas posibles contingencias con vistas a empezar a retener a los primeros clientes que captemos.
Costes impositivos. Como explica Romera, “debes controlar que los costes impositivos están bien analizados: impuestos de Sociedades, qué significa el IVA semestral o mensual, los tipos de interés, las tasas…” Dentro de estos costes impositivos, no está de más incluir los costes por derechos de propiedad, las licencias de actuación y desoftware,los requisitos legales que puedan afectar a la actividad (protección de datos, riesgos laborales…). Y añade a estas partidas las pólizas de seguros.
Otros gastos a tener en cuenta
Coste mano de obra propia.“El principal gasto oculto para el emprendedor va a ser sus horas. Probablemente, al principio, el precio hora sea cero o negativo (va a poner dinero para trabajar), pero poco a poco se debe ir normalizando este concepto a medida que el negocio vaya obteniendo rentabilidad”, según Llobet.
Costes laborales. Es importante tener en cuenta en qué fase del momento estás para saber qué recursos humanos vas a necesitar. “En fases iniciales necesitaré a alguien de marketing, comercial, gestión de productos, gestión de pedidos… Pero, si ya tengo más desarrollado el modelo, el nivel de detalle tiene que ser más grande”, explica Vinaixa. Y una vez establecidos los recursos humanos que necesito, “otro coste importante puede ser el desconocimiento de los convenios colectivos en los que te mueves (horas que tienes que dedicar a formación, horas de enfermedad, vacaciones, despidos…), de manera que los costes laborales pueden incrementarse en torno al 20% o 25%. Las startups rara vez incluyen los costes de despido o de selección y hacen mal el cálculo de los tiempos productivos, tiempos muertos etcétera”, insiste Barroso.
Suministros. No olvides incluir la parte proporcional de los gastos de suministro (agua, luz, gas, calefacción), telefonía, gasolina, material de oficina y demás en los que puedas incurrir en el desarrollo de tu actividad.
