El error positivo

¿Sabías que las dos primeras campañas de publicidad y marketing de Atrápalo.com se sustentaron en dos errores garrafales? ¿O que el Grupo Intercom (eMagister.com, Softonic.com...) y el fabricante de bicicletas Orbea se equivocaron varias veces antes de acertar con sus respectivas estrategias de expansión internacional? ¿Y que el outlet on line Privalia.com descubrió por el camino que no hay que confiar ciegamente en los estudios de consumidores y focus groups porque pueden estar profundamente equivocados?

A partir de las experiencias de un centenar de empresarios, dos redactores de la revista ‘Emprendedores’ exploran las oportunidades que surgen de reconocer los errores. Te ofrecemos un extracto de los cometidos por seis de ellos y que les valieron para encontrar una ventaja competitiva.

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Colección Emprendedores y Editorial Planeta

Javier Escudero y Rafael Galán demuestran que equivocarse no debería constituir un estigma. Que aprender de los errores en la empresa es tan importante como aprender de ellos en la vida. Y que no pasa nada por reconocer que nos hemos equivocado. Aprendemos más dando valor al error que tratando de taparlo. La mayoría de los errores que se ocultan acaban en fracaso. Y hay errores que se conocen, que a corto plazo pueden parecer negativos, pero que a la larga quedan diluidos en el tiempo…, diluidos por una historia de éxito. "Este libro es un manual quitamiedos”, apunta Alejandro Vesga, director de la revista Emprendedores. “Lo fácil para los autores hubiera sido hablar de grandes multinacionales que invierten miles de millones en esa tarea, pero ellos han decidido destacar pymes españolas que con grandes dosis de ingenio y mucho trabajo se han arriesgado a equivocarse y han alcanzado el éxito gracias a la gestión del error positivo”, continúa Vesga. “En su lugar han aprovechado su contacto diario con emprendedores españoles de carne y hueso. Los lectores se van a ver más identificados con Ignacio Sala o con Antonio González que con empresarios estadounidenses, habituales de la literatura de gestión”, concluye.

Agustín Gregori, consejero delegado de Grefusa

"En el mundo de la empresa hay una línea muy delgada entre el éxito y el fracaso" Nunca se puede saber al ciento por ciento cómo va a reaccionar el mercado. Y eso lo sabe muy bien Agustín Gregori, consejero delegado de Grefusa, dedicada a la producción y distribución de frutos secos y aperitivos y que en 2007 facturó 70 millones de euros. “Se nos ocurrió lanzar Pipas G Tijuana, con sabor. Queríamos que también fueran divertidas. Mientras trabajábamos en este proyecto nos dimos cuenta de que era difícil aplicar el sabor de forma homogénea a todo el producto. Y como no queríamos perder la oportunidad de mercado, lanzamos las pipas a ver qué pasaba. Mientras tanto continuamos investigando y mejorando, para que el sabor se repartiera de forma uniforme. En cuanto lo tuvimos, cambiamos el producto inicial por el mejorado. ¡¡¡Y nos encontramos con un aluvión de quejas”. ¿Qué había ocurrido? “Nos encontramos con que el consumidor valoraba de forma positiva que no todas las pipas tuvieran el mismo sabor. Incluso se había convertido en un ritual reservar las pipas con más sabor para el final de la bolsa. Los consumidores se habían acostumbrado después de que hubiéramos hecho una inversión importante en tecnología. Con el nuevo sabor homogéneo, las ventas cayeron, así que volvimos a la fórmula anterior. Y aprendimos una lección muy importante: tenemos que garantizar en los productos que no todo el sabor sea homogéneo al ciento por ciento, porque el consumidor lo prefiere así. A veces quieres hacer algo bien y no funciona. Y otras, crees que has cometido un error y resulta que has descubierto una de las claves de éxito de un producto. Con eso aprendimos que hay una línea muy delgada entre el error y el éxito, y que error, éxito y fracaso son conceptos muy cercanos entre sí”

Ignacio Sala, cofundador de Atrápalo.com

"Hay tantas ideas que nacen con miedo al fracaso... Y si te equivocas, no pasa nada" Los fundadores de Atrapalo.com han sabido trasladar la filosofía de que no pasa nada por arriesgar y equivocarse a todo su equipo. “Muchas veces las ideas nacen con tanto miedo al fracaso que hay mucha gente que piensa que si dice esto o propone lo otro, si luego no sale bien, va a pasar algo malo. Y no pasa nada malo. Se tiene una visión a corto plazo y lo que hay que tener es una mentalidad a largo”, afirma Ignacio Sala, cofundador de portal web de viajes y ocio urbano, especializado en la venta de billetes de viaje, entradas para espectáculos y ofertas de restauración y hoteles en momentos ‘valle’. “El miedo al fracaso es una realidad. A medida que crecen las organizaciones, el miedo a romper con lo que hay se asienta cada vez más y deja un poso. En la medida en que ese espíritu no esté dentro de la dirección, hay esperanzas. El miedo al fracaso tiene también mucho que ver con dar oportunidades a la gente que tiene ideas”. Afortunadamente esta empresa, que en 2008 facturó 165 millones de euros, no tiene miedo a asumir riesgos. Calculados, pero riesgos, al fin y al cabo.

Antonio González-Barros, de Grupo Intercom

"El sistema de no esconder lo fallos, convivir con ellos y, sobre todo, analizarlos funciona cn éxito" Antonio González Barros, fundador y presidente del Grupo Intercom, y uno de los emprendedores e inversores de referencia en Internet en España, destaca uno de los errores que han hecho más fuerte a su empresa –incubadora de negocios en Internet que el año pasado facturó 50 millones de euros– que tuvo que ver con una incorrecta planificación en la internacionalización de uno de los primeros proyectos de Intercom que decidió expandirse a otros mercados: eMagister. “Para ello, la compañía intenta atacar muchos países a la vez, invirtiendo mucho dinero. Se trabaja durante un año y medio hasta que nos damos cuenta de que no conduce a nada, es decir, de que no funciona. Una vez que lo detectamos, replegamos velas y decidimos atacar el tema completamente de nuevo y, en este caso, país por país. Y ese proceso de no esconder los fallos, sino convivir con ellos, primero, reconociendo que se produjeron y, segundo, analizándolos para aprender de ellos, que duró aproximadamente un par de años, nos ha funcionado muy bien”

Jon Fernández, director de Negocio de Orbea

“Haber cometido errores en el pasado y haber sido fiel a estrategias propias, te da credibilidad en el mercado” Jon Fernández explica lo que hay que hacer para no convertirse en una marca de “hoy para mañana” y sí en un negocio sólido que piensa siempre en el largo plazo y que no pierde los nervios pensado en el corto. Y demuestra que aunque los demás crean que te estás equivocando... eso no quiere decir que lo estés haciendo. La historia de Orbea es la de una compañía cuyo sector creía que se estaba equivocando, y que con pequeños errores, y, sobre todo, sin miedo a equivocarse, estaba poniendo las bases para una historia de éxito. Para acertar con su estrategia de expansión internacional que ahora copian empresas no sólo de su sector, sino también de otros –se ha convertido en todo un estudio de caso que factura 75 millones de euros al año– primero tuvieron que equivocarse varias veces. “Tomamos una decisión de riesgo, que se vio en su momento como una locura en el sector europeo: montar nuestra propia empresa de distribución en Estados Unidos, gestionada por nosotros, dirigida por nosotros y no basada en una oportunidad de negocio, sino en una visión a largo plazo”, cuenta Fernández en el libro.

Jorge Mas, ceo de MasGourmets

“No hay que temer equivocarse. Sólo el que se equivoca consigue logros. Sólo así se puede innovar” Hasta tal punto tiene este emprendedor instalado en su cabeza el chip de la innovación que cuando se hizo cargo del negocio familiar no tuvo reparos en reinventar la empresa... y empezar desde cero. El problema con palabras como 'innovar' y 'reinventar' es que se utilizan con demasiada ligereza. En el caso de Jorge Mas y de su empresa MasGourmets cobran toda su fuerza. Jorge y su hermano Juan, el segundo pilar de este negocio, saben que toda decisión implica riesgo y, aún así, lo hacen, porque “el que no se arriesga, no sabe si ganará”, apunta. “Nuestra estrategia es de diferenciación y continuamente nos surgen dudas de si lo que estamos haciendo es lo correcto, si deberíamos hacer otra cosa, etc., porque nos dirigimos a un segmento muy pequeño de mercado y equivocarte nos puede perjudicar muchísimo en cuanto a imagen de marca. Por eso, siempre lo tenemos muy presente”.

Lucas Carné, cofundador de Privalia.com

“Si un error se tapa, ten por seguro que se va a volver a cometer en el futuro. Por eso hay que reconocerlos” Lucas Carné es el co–fundador del club de ventas privadas con descuentos Privalia.com. Emprendedor con experiencia en Internet (aprendió importantes lecciones del estallido de la burbuja), Carné ha aprendido, por ejemplo, que, “a veces, la intuición y el resultado de las opiniones de los consumidores sin más contraste son cuestionables, muy cuestionables”. La estrategia de marketing de este negocio también está basada en prueba-error. “Entre el 60% y el 65% de nuestra inversión es en publicidad on line para captar suscriptores. Lo probamos y lo medimos todo. En nuestro sector, los expertos están sobrevalorados. Dejándonos llevar muchas veces por expertos sesudos nos hemos encontrado con verdaderas cagadas”. Y en este apartado, reconoce Carné, muchos emprendedores y empresarios tienen miedo a reconocer que han invertido en campañas que no han funcionado. “Si un error se tapa, se vuelve a cometer”.

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