¿Qué problemas surgen cuando tienes que dirigir a familiares?

¿Cómo proteger una empresa familiar de la separación matrimonial de sus propietarios? ¿Cómo despedir a un familiar contratado? ¿Cómo gestionar las disputas personales y profesionales? Hemos buscado respuestas a estas y otras cuestiones familiares... 

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Crear estructuras de gestión de la empresa

En una empresa familiar, separar lo familiar de lo empresarial resulta muy complicado. Lo mejor para acabar de raíz con este problema es crear estructuras de gobierno adecuadas.

David Martínez recuerda que cuando vivía su padre, el fundador del Grupo Forletter, tenían un problema: la cocina de su casa se convertía con frecuencia en un sala de juntas: “Sábados, domingos, la noche del martes… En cualquier momento, padres y hermanos discutíamos en la cocina si comprar, invertir, despedir, contratar… No es nada profesional. Tomas decisiones según el estado de ánimo. Eso es un grave problema que hay que cortar de inmediato”, aconseja el actual director general de la empresa.

Para atajarlo, Martínez llevó a cabo lo que recomiendan los expertos: profesionalizar la empresa y crear estructuras de gobierno efectivas, “porque si no hay algún ámbito de tiempo y espacio donde tratar los asuntos relativos a la empresa, se van a hacer en espacios no profesionales como la cocina, por ejemplo, y además se tratarán mal: sin un protocolo, sin un acta y sin un método”. En este sentido, las reuniones periódicas, los consejos de familia y las asambleas son los ámbitos donde deben hablarse, tratarse y solucionarse todas las cuestiones de la empresa relacionadas con la familia (propiedad, contratación de familiares, política de sueldos, elaboración de protocolos, procesos de sucesión...).

Principales estructuras de gobierno
Si es tu caso, y quieres dar ese salto cualitativo, que es la profesionalización de la empresa familiar, toma nota de cómo llevarlo a cabo y de las estructuras de gobierno:

Consejo de familia. Es un órgano paralelo al consejo de administración, creado ad hoc para la empresa familiar. En él se tratan los temas de familia que afectan a la empresa. Es la forma de institucionalizar las reuniones familiares cuando el colectivo se ha ampliado. El consejo de familia trabaja para mantener la unidad del conjunto, potenciar el desarrollo del talento entre los miembros de la familia y también facilitar la participación constructiva de todos.

Reuniones de familia. Estos encuentros, aunque más informales que el consejo, son también un instrumento efectivo para mantener la comunicación y los vínculos familiares. “Mi familia: mi padre, presidente del consejo de administración y mis hermanos, directores de dos departamentos, nos juntamos todos los lunes para comer juntos y hablar de cosas del trabajo. Dejamos los fines de semana y nuestro tiempo libre al margen de la empresa”, cuenta la empresasria Cristina Sánchez.

Asamblea familiar. Otro empresario, David Márquez, explica el concepto: “Celebramos un consejo de familia una vez al año y después realizamos una asamblea familiar: nos reunimos todos en un restaurante, alquilamos una sala para hacer una presentación de cómo va la empresa, de los resultados anuales, de la evolución que ha seguido durante los últimos años. Invitamos a toda la familia, a los familiares accionistas, a sus cónyuges, a los hijos, a los yernos, a la familia política… Con luz y taquígrafos respondemos a sus preguntas: ¿Por qué estáis haciendo esto? ¿Por qué váis aquí?... Presentamos la marcha de la empresa para que no haya ningún tipo de dudas ni problemas”.

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Despedir a un familiar

La familiaridad puede ser tu mejor baza. Despedir a un empleado siempre supone enfrentarse a una situación complicada, pero lo es más si encima es un familiar.

Así lo indica el directivo Antonio Lence Moreno. Este directivo, que pertenece a la quinta generación de familiares al mando de una pequeña empresa madrileña de hostelería, recuerda que tuvo que pasar ese trance y, en estos casos, aconseja echar mano de la familiaridad y el cariño para que luego no queden resentimientos. “En un momento dado, la empresa estaba atravesando problemas económicos y decidimos hacer una reestructuración. Se decidió que había que prescindir de una prima mía que en ese momento trabajaba con nosotros. El hecho de que fuera mi prima, que me conoce de toda la vida, porque nos hemos criado juntos, facilitó las cosas. Ella era tan consciente como yo de los problemas de la empresa y sabía que lo que le estaba contando era cierto, porque confía en mí y en mi honestidad. Tal vez, si eres un jefe no familiar, en estas situaciones puedes pensar que te la está jugando, pero en este caso, fue todo lo contrario. El cariño que nos une fue fundamental para que no quedasen resentimientos”, explica Lence.

Gestionar familiares problemáticos. No olvides que al igual que ocurre con cualquier otro empleado, el infractor tiene derecho a que lo adviertan con antelación de cuál es el comportamiento que no piensan tolerar sus superiores y ofrecerle la oportunidad de corregirlo. También puedes contemplar la posibilidad de reubicarle en otro puesto para el que está mejor dotado. “En ocasiones, vale la pena emprender una reorganización de los puestos de trabajo y destinar a los familiares más problemáticos a áreas que los aparten del centro de acción”, aconseja Lence.

Tú debes dar la noticia. Cuando el despido es inevitable, la responsabilidad debe recaer en el director general –opina León Danco, autor del libro Liderazgo en la empresa familiar– pues los directivos externos no han asumido el puesto para despachar a los miembros de la familia”. El experto recomienda organizarlo para que la noticia no sea dolorosa para los parientes inmediatos, ni para el resto de la familia. “La decisión no debe tomarse con precipitación y la familia debe recibir una explicación sobre los motivos”. No obstante, Danco reconoce que despedir a alguien de la familia nunca resulta fácil y quien lo hace no puede esperar que tras dar semejante paso vaya a gozar del cariño de los demás parientes. Tarde o temprano tendrá que oír algún reproche. “Sin embargo, las personas honradas adoptan decisiones honradas. No conozco a ningún empresario que años después de haber echado a un familiar, haya creído que la resolución era injustificada, aunque sí hubiera sabido el coste emocional que implicaba”.

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Gestionar la rivalidad entre hermanos

“Es una de las causas de conflicto más graves, que lleva a la destrucción de la empresa”, según Cristina Cruz, profesora de Negocios Familiares en el Instituto de Empresa.

La comunicación siempre ayuda. La profesora Cristina Sánchez relata la experiencia de tener que dirigir a sus propios hermanos. Su hermana ocupa el cargo de directora de Recursos Humanos. Su hermano, después de haber estado trabajando unos años en la delegación que la empresa tiene en Rumanía, se ha incorporado recientemente al departamento comercial en Madrid. “Tenemos una relación de hermanos que cultivamos a nivel familiar, lo que facilita las relaciones y la comunicación en la compañía. Ahora bien, reconozco que a veces pueden surgir celos, suspicacias y muchas veces, como con cualquier otro directivo, discrepamos en las decisiones. La misma pasión que los tres compartimos por la compañía nos lleva a competir quizá no abiertamente, pero sí un poco. De cara a mis hermanos, la legitimidad en el puesto me la he tenido que ir ganando con los años. No ha sido una tarea fácil”, reconoce Sánchez.

Un código de conducta. Si hay hermanos que están trabajando en la misma empresa, es normal que se produzca cierta rivalidad, pero hay que evitar que ésta se convierta en destructiva. Peter Leach y Tony Bogod aconsejan, en la obra Claves de la empresa familiar, acordar un código de conducta que parta del reconocimiento de que el bienestar de la empresa debe primar sobre las cuestiones personales y que establezca procedimientos para la resolución de diferencias.

Cada uno en su sitio. Además, los hermanos deben considerar cómo dividir los papeles en la empresa familiar, de manera que cada uno pueda demostrar su competencia, reducir el potencial de conflicto de competitividad e incrementar las oportunidades de encontrar vías para trabajar juntos en una relación complementaria. “Si la organización es lo suficientemente grande, la rivalidad puede ser minimizada mediante la asignación a los hermanos de distintas áreas de responsabilidad, definidas desde el punto de vista operativo o geográfico (o, preferiblemente, ambos). El propósito es ayudarle a centrarse en su propio trabajo y no en el de sus hermanos”, sostienen Leach y Bogod.

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“Perdí un socio y gané una hermana”

David Martínez es el director general del Grupo Forletter, una empresa que sus padres fundaron hace 44 años con el nombre inicial de Gráficas Fany. Lleva a cargo de la empresa desde hace 18 años y en 2000 los hermanos decidieron reconvertir el negocio familiar en un grupo que engloba tres empresas.

Martínez explica que al principio codirigía la empresa junto a su hermana. La experiencia le sirvió como aprendizaje para evitar conflictos cuando años después, el hermano pequeño se introdujo también en el negocio. “Mi hermana mayor y yo no compartíamos la misma mentalidad empresarial. Cada decisión que tomaba teníamos que discutirla mucho. Yo soy más partidario de reinvertir continuamente, ella buscaba más estabilidad y menos riesgo. Así que al año y medio, fuimos conscientes de que nuestra relación de hermanos se estaba dañando, así que decidimos conjuntamente que lo mejor era que ella saliera de la empresa. Adquirí toda su parte accionarial y así resolvimos el problema. Perdí una socia y gané una hermana. Cuando mi hermano pequeño decidió incorporarse en la compañía, viendo la experiencia, lo que hicimos fue crear una parcela aparte. Yo dirijo la parte gráfica, industrial y de call center; mi hermano, el diseño, creatividad y comunicación. Tenemos las competencias delimitadas, y así funcionamos muy bien”, confiesa.

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Dos candidatos, ¿a cuál eliges?

Lo más adecuado en este caso es apoyarse en un técnico externo, aconseja Carlos Gambero. Hay muchas empresas que recurren a consultores externos para abordar ciertos conflictos y problemas. Estos profesionales son capaces de estudiar con distanciamiento una dificultad empresarial o una situación familiar espinosa y proponer distintas formas de abordarla. “Es mejor que tomar la decisión desde la propia familia y así te escudas en un informe neutral de alguien externo que aconseja esa decisión. Esta opción facilita la situación y hace que la elección no resulte tan violenta. Aunque en la práctica se sabe cuál es el más adecuado”, relata.

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Minimizar el impacto de un divorcio

Evita el contencioso.
Para el experto Carlos Gambero “si el divorcio afecta a los titulares de la empresa, es decir, un matrimonio en el que ambos tienen acciones en la sociedad familiar, la ruptura sentimental suele implicar el fin de la relación empresarial”. Si el tema se pacta en el convenio de separación o divorcio, no tiene por qué haber problema, pero si la separación deriva hacia lo contencioso, nos introducimos en un procedimiento judicial que puede acabar de cualquier forma.

El protocolo familiar.
Para evitar luchas, Gambero aconseja prevenir estos conflictos antes de que sucedan y abordar la forma de resolverlos mediante el protocolo familiar. “Es importante que las empresas familiares estipulen este tipo de reglamento, en el que se pueden abordar las formas de afrontar casos de divorcio, así como otra serie de problemas (requisitos para contratar familiares, asignación de sueldos, etc). En el caso de un divorcio, por ejemplo, se puede acordar que las acciones de la sociedad se otorguen a la persona que quede trabajando en la empresa o queden repartidas entre los hijos. Al protocolo se le pueden añadir las capitulaciones matrimoniales, un documento que estipula lo que pasa con los bienes matrimoniales cuando se produce un divorcio.

Si no hay protocolo, establece un convenio.
Si no existe protocolo, la mejor opción es establecer un convenio, apunta Gambero. “Permite repartir las acciones mediante una vía de acuerdo y de diálogo”. Como explica el abogado Guillermo Gammacurta, “un divorcio conflictivo implica una acción judicial que suele consumir mucho tiempo, dinero y también energías, muchas veces indispensables para que la empresa siga su curso, aún en un contexto de normalidad. Los costos del proceso judicial y los personales van minando el patrimonio de la empresa”. Vale aquello de que “es mejor un mal acuerdo que un buen juicio”.

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