Errores que hunden tu empresa

Errores hay cientos, tantos como formas diferentes de gestionar un negocio. Pero existe una serie de fallos muy graves que pueden llevar a tu empresa al cierre. Problemas de liquidez, relación entre socios, gestión del equipo, búsqueda de financiación, saber quiénes son tus clientes, de conocer el mercado, etc. Profundizamos en ellos de la mano de expertos.

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Errores que hunden tu empresa

No esperes a oir esa machacona y sufrida frase de “ya te lo decía yo”. Sobre todo, porque cuando te la digan, es muy probable que ya sea demasiado tarde.
Como humanos que somos, lamentablemente y en la mayoría de los casos, las reflexiones las solemos hacer a posteriori, pero, a priori, el mercado suele dar señales de que algo no va del todo bien o, al menos, como lo habíamos pensado. En muchos casos, las desoímos. Y en otros, escuchamos esas señales, pero hacemos de ellas una lectura interesada.

Como señala Daniel Suárez, de la consultora Coontigo, “el riesgo está en confiar excesivamente en tu proyecto y seguir hacia adelante pase lo que pase, dándonos igual los síntomas y signos que nos lanza el mercado. El problema viene porque como queremos justificar la hipótesis de negocio que tenemos en la cabeza y que nuestro modelo es válido, y como no somos analistas objetivos, valoramos aquellos datos que nos interesan y que vienen a justificar lo que andamos buscando desde el principio”.

Dentro de los cientos de problemas que pueden surgir en la gestión diaria de tu negocio, hay dos que son ‘mortales de necesidad’: los financieros y los de relaciones entre los socios. El primero suele derivar en la asfixia del negocio por falta de liquidez y el segundo, en la parálisis de toda actividad porque los socios entran en guerra de ataques y contraataques.

Luego hay otra serie de errores que acaban degenerando en los anteriores como un deficiente análisis y validación de nuestra propuesta de valor que hará que tengamos o no clientes dispuestos a pagar por nuestro producto y/o servicio, un cálculo incorrecto de cuáles son nuestras necesidades de financiación o una precipitada búsqueda de inversores, entre otros.

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1. Necesidades de financiación

Cuánto dinero necesitarás para desarrollar un proyecto –y seguir adelante– y de dónde lo sacarás. Son las preguntas que más quebraderos de cabeza ocasionan a los emprendedores. En sus respuestas van implícitos, entre otros, el cálculo de los costes y los márgenes, pero también los ingresos y el retorno de las inversiones.

Proyección y agujero
Para Antonio Manzanera, autor de Finanzas para emprendedores, un error de base es no calcular bien las necesidades de financiación. En su opinión, sólo hay una forma de hacerlo. No hay más: “Se calculan haciendo una proyección de la tesorería de la empresa y viendo cuál es el agujero que en esa tesorería nos generan las operaciones y las inversiones. Haciendo eso sabrás cuánto y cuándo te hace falta el dinero”.  Y ¿qué pasa en aquellos casos en los que no se hace esto? “Estiman de una forma arbitraria –a ojo– el dinero que les hará falta. También esas necesidades de financiación suelen plantearlas en término de años naturales.

Es decir, ¿cuánto dinero necesito para que la empresa viva, por ejemplo, este año? Ese es otro error, porque las necesidades de financiación hay que acompasarlas con la consecución de hitos importantes que te permitan que tu empresa aumente de valor y puedas salir a buscar dinero con mayores perspectivas de conseguirlo”, sostiene Manzanera.
Los emprendedores suelen pensar que Tengo que invertir X dinero en comprar unos activos y además Tengo que contratar a X personas. “Hacen sus sumas y deciden que necesitan X euros. Y parten con esa idea. Lo que ocurre es que sus cálculos de necesidades de financiación suelen sobrestimar las inversiones e infraestimar los gastos. Por ejemplo, ¿necesitas comprar una nave? O ¿necesitas contratar dos ‘megainformáticos’ con unos sueldos estratosféricos?”, subraya.

Objetivos cambiados
En el primero de los casos, la sobrestimación de las inversiones, “es posible que, llegando a acuerdos con determinados socios o partners, las inversiones pueden reducirse mediante acuerdos de colaboración. Mientras que en el segundo caso, suelen estimar que van a tardar menos de lo que suelen tardar en conseguir determinadas cosas (que van a pagar menos sueldos, que van a tener menos gastos generales, etc.)”, recuerda Manzanera.

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2. Falta de clientes

Abres tu negocio y te das cuenta de que no tienes clientes, que no llegan, y los pocos que lo hacen, no repiten. Es un problema de base. Inicialmente, no estudiaste a conciencia el mercado, ni lo que ofrecía tu competencia. Decidiste salir con lo que tú creías que era bueno para el mercado, pero no te preocupaste de saber si lo que ofrecías, realmente, cubría una necesidad, si aportaba un valor real por el que los clientes estarían dispuestos a pagar.

Como recomienda Daniel Suárez, de Coontigo, busca consejeros validados, y los mejores son los clientes. “Si te apoyan, fenomenal, y si no, es que estás haciendo algo mal. Siempre queda la estrategia de cubrir tu ego argumentando que te has adelantado al mercado y por eso no quieren tu producto y/o servicio. Una frase que suelo repetir mucho es: Esta empresa no va a la última, sino a la penúltima, que es dónde están los clientes”.

¡Hola! ¿Hay alguien ahí?
Guillermo Sarrias, cofundador de la incubadora Happy Startups Factory, subraya que muchos emprendedores tienen una idea y piensan que es buena, la contrastan con dos o tres personas muy próximas a ellos y se lanzan a desarrollarla pensando que todo el mundo piensa igual que ellos. “Lo primero que hay que hacer es buscar al potencial cliente, saber si lo que quieres ofrecer está resolviendo realmente un problema o si no, al menos, que estás creando una nueva solución a un futuro problema. Y una vez que tienes a tu potencial cliente, empiezas a desarrollar tu producto y lo vas validando y confirmando que los pasos que estás dando son lo que el cliente necesita, ni más ni menos”.

Para Pedro Bisbal, director de la Comunitat Valenciana Business Angels Network, la reflexión a ese problema tiene que ver con el encaje producto-mercado. “La falta de clientes se traslada al hecho de que el emprendedor tiene un producto que nadie quiere. Y eso es lo que deriva realmente a que no tenga clientes, más allá de que no los haya identificado. Cuando arranca un proyecto, tiene que estar claro ese ajuste y que el producto está aportando valor a un determinado segmento de cliente, y que éste está identificado. Sin tenerlo claro, poco futuro daremos al proyecto”.



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3. La caja te asfixia

La principal causa de muerte empresarial es cuando la tesorería deja de fluir”, afirma Pedro Bisbal, de CvBan. Y eso –en su opinión– forma parte de una mala planificación. “También por una sobrecarga de estructuras, porque si no has calculado tus costes, tu estructura está muy cargada, y no tienes unos márgenes razonables, una rotación importante y cobras en plazo, tendrás tensiones de tesorería”.
Daniel Suárez, de Coontigo, recomienda utilizar, inicialmente, una herramienta sencilla: “El índice de supervivencia, en el que anotas cuánto dinero tienes, cuánto gastas y cuánto sobrevivirías sin ingresar nada. Imagina que tienes 12.000 euros y te gastas 1.000 al mes. Sin ingresar nada, tendrás un índice de supervivencia de 12. A partir de ahí, piensa que cuando tengas que invertir, ¿con qué índice de maniobra te quieres mover? Es una manera muy gráfica de saber qué tienes y hasta dónde puedes llegar”.

¡Si estás empezando!
Otro consejo de Suárez es que cuando calcules inicialmente los ingresos que tendrás, “simplifica a tope. Parte de cero, porque estás emprendiendo y tu trabajo será descubrir tu negocio. Ponte en el peor de los escenarios posibles. No te líes a hacer multiplicaciones, tasas de crecimiento, etc. Al principio, simplifica: ¿cuáles son tus recursos? ¿Y tus gastos mínimos estructurales? Luego, márcate dos escenarios: el básico de supervivencia, para llegar a 12 meses, y otro extraordinario, donde harás más gastos. Cuando consigas hitos, ya podrás medir, tener ratios, elaborar tu cuadro de mando, etc. Veo nuevos proyectos que tienen 50 métricas y no saben lo que están midiendo y lo que es importante para su negocio”.

¡Eres insolvente!
Lo que mata a una empresa definitivamente es la insolvencia. “Al contrario de las grandes empresas, donde la rentabilidad es la métrica financiera clave, en el emprendedor, la rentabilidad o el famoso ebitda son métricas sobrevaloradas. Lo que le interesa al emprendedor es la liquidez, la solvencia”, destaca Antonio Manzanera, que pone un ejemplo: Necesitas dinero para un proyecto de I+D, que tardará 18 meses en generar caja. “Si lo financias con una fuente que tense la tesorería con anterioridad a esos 18 meses, por ejemplo, una deuda bancaria a un año o un Enisa para jóvenes emprendedores, que tiene un período de carencia de un año, ¿qué ocurrirá? Que antes de los 18 meses tendrás a un acreedor reclamándote unas cantidades y eso ocurre antes de que ese proyecto, que has financiado con esos fondos, empiece a generar retorno”. Por eso, lo importante –según Manzanera– es acompasar el ritmo de generación de recursos del proyecto que financias con la fuente de financiación con la que lo estás financiando; lo contrario acabará ahogándote.
Lo más acertado para invertir en proyectos de I+D relativamente largos o en un ambicioso programa de marketing con resultados inciertos es acometerlos con fondos propios. “Son más caros que la deuda, pero tienen la ventaja de que no implican salida de tesorería. Si bien es cierto que tienes que dar entrada a un nuevo socio que te dé músculo financiero, eludes el riesgo de insolvencia, que es el que te acaba matando”.

Manzanera es consciente que los emprendedores procuran no morir mañana. “La forma de morir es quedarse sin liquidez. Pueden ser deficitarios durante años y no cerrar, ya que tienen dinero en la caja. Conozco muchas empresas con ebidtas negativos desde que nacieron, y no cierran porque siempre tienen dinero en caja. Y al revés también”. Este experto recuerda que se suele confundir tesorería con beneficio: “Piensan que tener beneficio es tener caja y no es así, porque uno puede estar vendiendo mucho y a final de mes no tener ni un euro. Entender que la gestión del fondo de maniobra tiene efectos en la tesorería es una de las mejores vacunas para sobrevivir a la insolvencia”.

Flujos de caja
Javier Echaleku, de Kuombo, cuenta el problema que tuvo su empresa para generar flujos de caja después de que la caída de sus servidores les hiciera perder el 70% de los clientes.
“Mi primera idea fue buscar financiación de bancos y/o inversores, pero mis socios me dijeron que debíamos solucionarlo por la vía de caja, porque sería un suicidio financiar las nóminas con préstamos, o buscar inversores para solucionar un problema de financiación puntual”. Echaleku reconoce que ese problema técnico sacó a la luz otro de enfoque que no habían visto. “La caída de los servidores nos generó un serio problema financiero, porque perdimos las ventas previstas y aún así teníamos que seguir pagando gastos. Y eso nos hizo replantearnos qué habíamos estado haciendo y vimos que nuestros procesos no estaban optimizados: vendíamos productos que no nos salían rentables y no teníamos calculados perfectamente los costes del desarrollo de nuestros servicios”. Para resolverlo, hicieron un plan de costes que les permitió analizar la eficiencia de sus procesos. En la actualidad hacen reuniones semanales para gestionar la liquidación de tesorería, “que nos ayuda a conocer todos los cobros y pagos y a ver cómo evoluciona la curva financiera”, añade. Esa información les permite jugar con previsiones de tesorería, con ingresos y gastos.

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4. Cobrar y pagar, todo es empezar

El manual ‘no escrito’ del buen financiero dice que en un mundo ideal habría que cobrar pronto al cliente y pagar tarde al proveedor, pero la realidad es bien distinta, porque eso no funciona así en todos los mercados; los e-commerce, por ejemplo, suelen cobrar por anticipado, pero hay otros sectores donde se suele cobrar a 30, 60, 90 o incluso hasta el infinito. Y otros cobran una parte a la contratación y el resto, a la entrega.

Depende del coste
Con una planificación financiera bien hecha, ¿qué se puede hacer? Javier Echaleku, de Kuombo, cuenta su experiencia: “Mi filosofía inicial era la de cobra pronto y paga tarde. Un día, viendo un tema de una inversión con mi directora financiera le dije que X deudas las pagara cuanto más tarde mejor, y me dijo que podríamos hacerlo así si yo quería, pero que, como ahora teníamos capacidad financiera, podíamos pagarlo de golpe y además conseguiríamos un descuento”.

En opinión de este experto, la estrategia de cobrar pronto y pagar tarde, si no la tienes medida en una buena planificación financiera tampoco es el objetivo, “porque, por ejemplo, en mi anterior empresa de calzado, con la que me la pegué, cobraba a siete días y pagaba a 90, pero como no tenía una buena planificación llegó un momento en que la pelota me tumbó. Si tienes una buena planificación y revisión semanal de tu tesorería, sabrás con seguridad si tienes que pagar antes o después, porque dependerá del coste de tu deuda”. Así, si, por ejemplo, para tener una deuda estás pagando un 6% de interés, te interesaría quitártela cuanto antes si, además, consigues un descuento del 5% por pronto pago. En ese sentido, no sólo te ahorras el interés al que estarías pagando la deuda y sino que, además, te beneficiarías del descuento por pagarlo ya. “Por el contrario, si no me cuesta nada aplazar la deuda y tampoco me dan nada por pagarlo antes, igual es mejor esperar”.

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5. Entrada precipitada de un inversor

No es el primero que, sin saber cuánto y cuándo pedir dinero, decide buscar un inversor. Y puede salir bien, pero también muy mal.

¿Y un socio industrial?
“Hay emprendedores que buscan 300.000 euros para desarrollar una base de usuarios de Internet y busca un inversor que se los deje, ¿y si buscas una empresa que ya tenga esa base de datos? Te ahorrarías 300.000 euros”, relata Antonio Manzanera, autor de Finanzas para emprendedores, para defender la importancia de analizar si interesa un socio financiero o uno industrial, que no aportará dinero, “pero sí el acceso a determinados activos que son los que pensabas comprar con ese dinero”.

¿Cómo puede un inversor arruinar tu empresa? “Generalmente –dice Manzanera–, cuando las cosas van bien y el plan de negocio se va cumpliendo, hay entendimiento. Pero cuando las cosas empiezan a torcerse, hay divergencias”.
Cada momento tiene un perfil distinto de inversor y de ronda. “No puedes ir a buscar una primera ronda cuando no estás vendiendo y quieres levantar un millón de euros. No es viable. Es muy importante acompasar cada ronda y que cada momento de la evolución de tu compañía se centre con lo que el mercado inversor espera de ti”, afirma Luis Gosálbez, socio director de Metricson. Para este experto, incorporar a un inversor demasiado pronto o demasiado tarde puede ser un problema porque puedes no necesitarlo “o que cuando entre, tu compañía puede no estar preparada para darle lo que él quiera y acabe saboteándote dentro de la propia organización. Es muy habitual”.

Gosálbez recomienda tener cuidado con los inversores que no tienen experiencia en el sector, “porque probablemente tienen unas expectativas de derecho de entrada en tu compañía y de retorno de su inversión que no se van a cumplir, pero por desconocimiento. Eso es especialmente grave en las primeras rondas, donde debes dejar muy claro las condiciones: a qué tienen derecho y a qué no, qué pueden hacer y qué no. Y cuantos menos pequeños socios inversores tengas en primeras rondas, mejor, porque te liberará para siguientes rondas y te evitará tener que recomprar sus participaciones”.
Otro consejo de Gosálbez es estudiar quién es tu socio y por qué le quieres en tu empresa: sólo porque tiene dinero, porque conoce el sector, tiene contactos, etc. Y después
negociar muy bien las condiciones.

“Si tuviera que buscar un inversor –sostiene Javier Echaleku, fundador de Kuombo–, me gustaría conocer cuáles son sus expectativas de inversión: qué es lo que busca en mi empresa, ¿pura inversión y rentabilidad, invierte para que crezca y alcance nuevos mercados o quiere invertir y trabajar en el proyecto?”.

Inversores tóxicos
Según Gosálbez, ”existen inversores perfectos, y también tóxicos. Posiblemente, la toxicidad no provenga de él, sino de las condiciones que has negociado y de la gestión de sus expectativas de inversión. Puedes mitigar esa toxicidad, si le ofreces datos reales, le pones en contexto de cómo va a entrar y qué va a conseguir”.

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6. Relaciones con tus socios

Si en los problemas financieros la muerte es por asfixia, en los que surgen en torno a la relación entre socios la defunción sobreviene porque se paraliza la empresa con la toma de decisiones enfrentadas entre las partes.

Lo cuenta Ercole Rovida, que en ese sentido tuvo una experiencia en su anterior proyecto: “El primer error, cuando empezaron los problemas con mis antiguos socios, fue que no supe entender desde el principio lo que estaba pasando, potenciado también porque viajaba mucho al extranjero. Otro error fue que cuando realmente me di cuenta de que había un problema, no puse medidas para solucionarlo, reuniéndome con ellos para discutir abiertamente qué estaba pasando, principalmente, porque yo era el administrador de la empresa y tenía un cargo por el que podía imponer el mando”.

Lo que Rovida aprendió es que siempre hay que hablar claro: “En una relación entre socios, no hay que ocultar nada, porque los problemas empeoran y la situación puede degenerar en el cierre de la empresa, como a mi me pasó. Es importante escuchar a otros, sobre todo, a los clientes, que muchas veces se dan cuenta de los problemas internos de una empresa, y a gente cercana a ti, que te puede aportar una visión independiente. Lo más importante, hacer un pacto entre socios, para resolver legalmente problemas futuros, en el que se deje clara la división de tareas y quién hace qué”.
Pedro Bisbal, director de CvBan, antes de gestor de inversiones, fue emprendedor. Cuenta que su pasión por las corbatas le llevó a montar una empresa de venta y distribución, que nació con tres socios: “Hicimos todo lo que no deberíamos haber hecho a la hora de constituir la sociedad (asociados con amigos por la ilusión de hacer algo conjunto, participaciones al 50%, no establecer a priori los mecanismos de salida, abandono o recompra, situaciones de bloqueo, perfiles muy parecidos, no alineación en los objetivos y expectativas, etc.). Cuando abrimos la segunda tienda, compré la participación de mis socios y empecé a operar en solitario”.

Bisbal considera que la mejor estrategia a la hora de buscar compañeros “es acudir a profesionales independientes que arrojen luz al proyecto, que no se establezcan las posiciones de los socios al 50-50, porque no todos aportan lo mismo y se evitan situaciones futuras de bloqueo. También que toda la relación de los socios quede recogida en un documento, sea un pacto entre socios o un contrato entre las partes, en el que se establezca cuál es la responsabilidad de cada uno, porque cuando las cosas se compliquen (que lo harán), debe existir seguridad jurídica para las partes”.

Para Guillermo Sarrias, de Happy Startups Factory, lo de montar empresas basadas sólo en la amistad, no es una garantía. “Hay que buscar socios complementarios que estén alineados con tus valores y objetivos, y que los compartáis. Lo importante es que entre los socios sumen áreas de conocimiento. Hay casos en los que se incorpora a un profesional ofreciéndole, a cambio, un porcentaje. Puede ser una solución válida, pero antes conoce sus aspiraciones, objetivos y valores. Y todo por escrito, de inicio, sabiendo cómo se entra y desde luego, cómo se sale”.

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