7 decisiones que salvan empresas

La profesión de emprendedor requiere tomar decisiones muy complejas, duras y a veces traumáticas. De cómo las abordemos dependerá muchas veces el futuro de la empresa. Hemos seleccionado las siete más cruciales con sus soluciones.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Actuar ante una catástrofe

Álvaro Cuesta: “Tuvimos que plantearnos la decisión de si continuábamos o cerrábamos”

Si como en otro de los ejemplos de este reportaje el emprendedor tuvo que hacer frente a un cambio normativo que llevó a la ruina a la empresa, en esta ocasión se trata de otro tipo de eventualidad igual de dañina o, a corto plazo, peor: las pérdidas de negocio ocasionadas por una catástrofe natural o un incendio. Es el caso de Álvaro Cuesta, emprendedor en serie y actualmente fundador de Sonarventures, que sufrió un incendio en las oficinas donde perdieron absolutamente todo por un total de 50.000 euros.

Cómo abordarlo
“Al final decidimos que sí, que seguiríamos adelante: trabajaríamos desde casa cada uno, nos reuniríamos con los clientes en hoteles y sólo cobraríamos ‘a éxito’.  Un año después, nuestra empresa recibió el Premio A la Joven Iniciativa Empresarial de la CAM”, cuenta Cuesta. En definitiva, se trata de ser creativo y buscar alternativas a la situación.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Publicidad - Sigue leyendo debajo
Jugártela cuando no lo ves del todo claro

Ignasi Vilajosana: “Sacamos adelante un proyecto cuyos plazos eran muy ajustados” 

Debemos conocer nuestras limitaciones para no dejarnos arrastrar por la ambición de aceptar cualquier encargo que pueda sobrepasar nuestra capacidad. Pero, más importante aún es diferenciar entre ser prudente o morirse por inacción. A menudo tomar la opción más arriesgada resulta incómoda y menos justificada, pero, sin embargo, puede marcar la diferencia entre dar el salto con la empresa o estancarte e incluso cerrar. Eso fue lo que le pasó a Ignasi Vilajosana, CEO de Worldsensing. “En agosto de 2012 nos llegó un proyecto que había que entregar en noviembre. Era de una envergadura que no habíamos afrontado antes y una oportunidad que podía cambiar la compañía, pero los plazos eran realmente ajustados”.

Cómo abordarlo
En este caso, es muy importante sopesar desapasionadamente todas las variables que entran en juego y en función de este análisis y de las consecuencias que puede tener para el futuro a medio y largo plazo de la empresa tomar la decisión. “Le di muchas vueltas y al final decidí decir que sí porque entendí que si no lo hacíamos, lo más seguro era que tuviésemos que cerrar. En ese mismo momento se me fueron dos personas. Pero al final seguimos adelante y salió bien”, explica Vilajosana. Ante este tipo de situaciones tienes que sopesar muy bien qué te juegas con ella, en qué momento está la compañía y si asumiendo el riesgo puedes garantizar el futuro de la misma.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Publicidad - Sigue leyendo debajo
Cambiar el modelo de negocio

Jaime Sanmartín: “La empresa no era viable y decidimos cambiar el modelo”

En la vida de una empresa hay baches, picos y valles. Es labor del emprendedor saber cuándo esos vaivenes forman parte de la dinámica normal empresarial o cuándo se impone un cambio en el modelo de negocio. Ésta es una de las decisiones más difíciles de abordar por dos motivos: porque implica un sobresfuerzo de tiempo y de inversión y porque la empresa no puede dar bandazos. Jaime Sanmartín, CEO de Adtriboo.com, lo recuerda así: “Teníamos una comunidad llamada Cinemavip y la empresa no era viable, así que decidimos cambiar el modelo de negocio”.

Cómo abordarlo
Antes de abordar esta decisión, es imprescindible, como señala Sanmartín “analizar tu empresa y ver qué ventajas tienes frente al resto. Todas las empresas tienen que estar atentas a cómo cambian los mercados, los clientes, la competencia… Y, partiendo de lo que son, adaptarse aunque esto suponga cambios importantes en los modelos de negocio.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Publicidad - Sigue leyendo debajo
Afrontar un concurso de acreedores

Albert Bosch: “El cambio de normativa que regulaba el sector nos llevó a la ruina”

En los tiempos que corren no son pocos los empresarios que han tenido que enfrentarse al temible concurso de acreedores. Es una decisión difícil porque en España esta figura tiene connotaciones bastante negativas, ya que se le adjudica un carácter definitivo que en realidad no tiene. En efecto, el concurso de acreedores debe entenderse como lo que es: una situación temporal que permite al emprendedor afrontar una crisis también temporal y salir renovado de ello. En Estados Unidos se producen continuamente, mientras que en España, a pesar de la crisis, el año pasado no se llegó a los 2.000 concursos. Uno de ellos fue el que afectó a Albert Bosch, socio fundador de Invergroup y, como le gusta decir, “emprendedor con cinco proyectos activos”. Había una explicación clara, el cambio repentino de la normativa que regulaba las energías renovables en régimen especial “que nos llevó a la ruina en ese negocio”. “A lo largo de mi vida de emprendedor he tomado muchas decisiones complicadas, arriesgadas y duras, pero esta fue la peor, pues era una derrota que afectaba a algunos de los puntos clave de mi motivación como empresario y emprendedor. Suponía dejar en la calle a gente de gran talento, a la que apreciaba mucho”, afirma.

Cómo abordarlo
“Esta decisión la abordé en tres fases: primero intenté adaptarme y luchar al máximo para evitar que los efectos de la decisión afectasen en exceso tanto a nuestra responsabilidad y economía personal (avales, pérdidas, etcétera), como a la mayoría de los puestos de trabajo. Por ello hicimos un ERE temporal bien pactado y comprendido por todo el equipo. Después, al ver que era imposible reaccionar en el corto-medio plazo ante la desaparición de la ley principal que sustentaba la base del negocio de nuestros clientes y, por derivación, del nuestro, afrontamos el duro proceso del concurso de acreedores, con todos los costes económicos, sociales, relacionales, emocionales, etcétera, que ello supone. Y, por último, aprendí a consolidar mi posición posterior a la debacle en ese proyecto, para que no afectase a los demás temas en los que estoy involucrado como emprendedor ni desde el punto de vista económico o mercantil ni de autoconfianza”, explica Bosch.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Publicidad - Sigue leyendo debajo
Mejor rectificar a tiempo

David Espí: “La empresa de fuerza de ventas no cumplió su calendario. Había que cambiar”

Una decisión difícil que recuerda David Espí, cofundador la plataforma de fidelización y promoción Olepoints, tuvo que ver con el aspecto comercial. “Cuando empezamos definimos la estrategia en base a crear una red propia desplegada por todo el territorio nacional. Como no disponíamos de recursos económicos suficientes para realizar tal esfuerzo, llegamos a un acuerdo con una taskforce (empresa de equipos de venta) que se ilusionó por el proyecto hasta el punto de hacer toda su remuneración a variable. Después de muchas reuniones, se definió un calendario para cubrir de comerciales toda España. En enero de 2013, según el plan y calendario, debíamos tener presencia comercial en Valencia, Castellón, Tarragona, Barcelona y Madrid, pero a principios de febrero, sin embargo, era mínima en Tarragona y Barcelona. Había que cambiar.”

Cómo abordarlo
“Cometimos el gran fallo de apostar todo en la misma balanza, dependíamos de la taskforce, no teníamos un plan B. Mi socio, Jordi Zaragoza, y yo nos reunimos para tomar una decisión drástica, había que cambiar forzosa y urgentemente de estrategia comercial. Al final nos inclinamos por la correcta: definir y abrir un canal de distribución para integradores, prescriptores y distribuidores. Nuestro amigo Simón Mengual se incorporó en febrero al proyecto y se responsabilizó de este canal. Paralelamente Jordi y yo nos dedicaríamos a dar soporte para grandes cuentas y proyectos complejos. En tres meses de trabajo tenemos más cuentas abiertas que en casi un año de trabajo de la taskforce”.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Publicidad - Sigue leyendo debajo
Aprender a crecer para decrecer bien

Carlos Oca: “En época de bonanza, lo que buscas es mantener los proyectos”

Cuando las cosas van bien, entramos en una dinámica que a menudo nos empuja a centrarnos en el día a día sin pensar en las posibles vacas flacas y cuando éstas llegan nos pillan desprevenidos. Algo parecido es lo que lo que le ocurrió a Carlos Oca, socio fundador de Lextrend. Durante 12 años, el negocio había ido subiendo de forma constante. Los proyectos entraban casi sin buscarlos. Además, en el 2012 crecimos tanto y tan rápido que contratamos a mucha gente de forma indefinida”. Pero a principios de 2013 las cosas se torcieron: “muchos de nuestros principales clientes nos redujeron los presupuestos anuales a la mitad y tuvimos que afrontar varios impagos. Nosotros hacemos proyectos de Internet y aplicaciones móviles y son trabajos a medio/largo plazo. De manera que el tiempo que necesitamos para gestionar cualquier cambio es largo. Hablamos con todo el equipo, les explicamos lo que estaba ocurriendo y les expusimos la necesidad de prescindir de casi el 30% de la gente”, comenta Oca.

Cómo abordarlo
En dos partes. Por un lado, redujeron el equipo procurando no perder conocimiento. “Al crecer habíamos creado una estructura muy rígida, lo que nos dificultaba la adaptación a las nuevas circunstancias. No quedaba otra que reducir y había que establecer cómo. Así que decidimos primar la especialización de cada uno”. Por otro lado, cambiaron la forma de hacer negocio. “Reforzamos la parte de comunicación y marketing y salimos a buscar clientes para tener siempre proyectos. En apenas cuatro meses hemos conseguido remontar la situación”.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Publicidad - Sigue leyendo debajo
Mejor tarde y con el producto acabado

David Espí: “Paramos el lanzamiento de nuestra plataforma para mejorarla”

Además de su experiencia con las fuerzas de ventas, David Espí recuerda que cuando tenían desarrollada la plataforma Olepoints, surgió la oportunidad de lanzarla en plena campaña de Navidad, pero aún estaba sin afinar. “Nos comprometimos a tener la primera versión de la plataforma la primera quincena de diciembre. Lo conseguimos, pero me di cuenta de que el planteamiento en la facturación de la plataforma era erróneo. Sólo podíamos hacer dos cosas: frenar el lanzamiento y arreglarlo o lanzarnos y solucionarlo sobre la marcha”.

Cómo abordarlo
“Tomamos la decisión de parar el lanzamiento y arreglar todo como se debía hacer, sin chapuzas. Perdimos la oportunidad de salir con fuerza, pero ganamos un punto importante, nos tomamos más tiempo y mejoramos ciertas funcionalidades. A finales de enero de 2012, la plataforma salió a producción ya con unos cuantos clientes de confianza”.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Publicidad - Sigue leyendo debajo
Más de Gestión