Empresas que han sido disruptivas

La disrupción es posible. Te mostramos nueve empresas que en algún momento desarrollaron alguna estrategia disruptiva que les ha permitido crecer y alcanzar altas cotas de mercado. Pero de la disrupción no se puede vivir toda la vida. Hay empresas que lo fueron y dejaron de serlo, aunque siguen innovando.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Google: Los frutos de la innovación

No fue el primer buscador del mercado, pero sí el más innovador. Como señalan desde Google, “nuestros esfuerzos siempre se han centrado en proporcionar la mejor experiencia posible a los usuarios. Cuando diseñamos un nuevo navegador o modificamos el aspecto de la página, lo más importante es asegurarnos de que todo el trabajo sea útil para nuestros usuarios”. Es la sencillez de uso llevada a la máxima expresión. Como afirma Carlos Domingo, en su libro El viaje de la innovación, “su algoritmo de clasificación de los resultados de búsqueda se convirtió en un producto de éxito comercial”. Para este experto, Google es un ejemplo claro de innovación abierta: “En el ecosistema global actual, la cadena de valor de los productos ya no depende de un sólo producto sino que tiene que ser una confluencia de innovaciones externas”.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Publicidad - Sigue leyendo debajo
Zara: Control total de todo el proceso de negocio

Las cifras de Inditex, el gigante gallego de la moda, dan vértigo: 6.104 tiendas en 86 países, unas ventas de 7.655 millones de euros y un beneficio neto de 951 millones. Este grupo, propietario de Zara, podría vender cualquier cosa que se propusiera. “Su éxito ha sido conseguir ofrecer lo que el consumidor pide y, además, hacerlo en el menor tiempo posible, a un precio asequible y con una buena calidad. Algo que parece sencillo, pero complejo de realizar con éxito”, sostiene Carlos Domingo, autor de El viaje de la innovación.
Para este experto, “su estrategia es la de controlar todo el proceso (diseño, fabricación, distribución y venta) para acercarse de forma permanente a la demanda del cliente; algo que ahora puede parecer obvio, pero inconcebible entonces. Ese proceso les permite tomar decisiones ágiles sobre el surtido de prendas, incluso en cuestión de semanas, y no una vez por temporada, como el resto de fabricantes. Y Zara llevó esa estrategia a un extremo. Las tiendas tienen la capacidad de decidir el surtido de prendas y su adaptación permanente a los gustos de sus clientes. Y para el siguiente paso (internacionalización) fue crítica la creación de un sofisticado sistema de distribución y logística, que simplifica los pasos desde la producción hasta la venta”.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Publicidad - Sigue leyendo debajo
Vente-privee: Mercado y consumidores nuevos

Cuando se le pregunta a Jacques-Antoine Granjon, fundador y CEO de Vente-privee.com, sobre su compañía no pierde el tiempo en teorizar sobre el comercio online; directamente presume de ser el inventor de los outlets online (clubes privados de venta de productos) y pionero del concepto de ventas flash (ofertas salvajes que caducan en poco tiempo). Granjon se retrotrae a 1995 cuando dirigía su empresa de venta de stocks. Entonces, analizó lo que ocurría a su alrededor y pensó en cómo utilizar las primeras herramientas online, que salían en el mercado, para su negocio. “Y así decidimos crear un negocio con marcas a buen precio y con un servicio que a la gente le diese confianza”, nos contaba hace unos meses el propio Granjon en una entrevista (ver Emprendedores, nº 188).

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Publicidad - Sigue leyendo debajo
Ikea: Cambiar el ciclo de experiencia del cliente

Otra disrupción en un mercado tan tradicional como el del mueble y la decoración.
La cadena sueca de tiendas de muebles y complementos ha conseguido ser disruptiva atacando el ciclo de compra del consumidor. “Tradicionalmente, el ciclo de compra hasta ese momento en ese mercado era: ibas a la tienda, elegías un mueble, lo comprabas y lo encargabas, te lo fabricaban, te lo llevaban a casa después de un tiempo y te lo montaban. IKEA rompe ese ciclo de experiencia y hace que el cliente se lo pueda llevar a casa en el momento de la compra, haciendo hincapié en un concepto que se llama innovación valor”, apunta José Antonio de Miguel, presidente de Afice y mentor de lean startup.

Para este experto, Ikea ha sabido diseñar una interesante experiencia en torno a la compra, donde el consumidor organiza su visita a la tienda como si fuera un viaje o una excursión.

“Lo que caracteriza a los negocios disruptivos es que intentan romper con los inhibidores básicos del consumo: el precio, el grado de complejidad de uso del producto o servicio y el tiempo que hace falta para usarlo”, sostiene De Miguel.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Publicidad - Sigue leyendo debajo
Nespresso: Conseguir que la competencia pivote

Se puede ser disruptivo en un mercado como el del café? Nespresso, del grupo Nestlé, lo consiguió al diseñar un sistema que permite a sus clientes disfrutar de un buen café en su propio hogar, sin necesidad de acudir a una cafetería de calidad.

Según David Lacasa, cofundador de Lantern: “Ha habido grandes disrupciones que nada han tenido que ver con la tecnología como piedra angular. Por ejemplo, Nespresso, que ha modificado y revolucionario por completo un negocio como el del café. Y no sólo ha modificado la posibilidad de que los clientes puedan tener en casa un café de cierta calidad, sino que también ha cambiado el modelo que existía hasta entonces en ese mercado y ha obligado a la competencia a desarrollar su propio modelo basado en las cápsulas”. Lacasa reconoce que “a tiro pasado, es fácil saber por qué han funcionado esos negocios, pero cuando se crean es difícil saber si generarán dinero. La clave está en observar a la gente para saber cuáles son sus necesidades y, a partir de ahí, generar otras nuevas”.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Publicidad - Sigue leyendo debajo
ING: Una nueva forma de gestionar un banco

Cuando en 1998 el grupo financiero holandés ING Group decidió abrir sucursal en España –el segundo país al que exportaba su modelo de negocio después de Canadá–, las primeras sensaciones que pululaban por el ambiente, no sólo en el mercado de la banca, sino también entre los particulares, en general, es que ‘se la iban a pegar’. ¿Cómo sería posible rentabilizar el banco que mayores intereses ofrecía a sus clientes? Esa era la pregunta del millón. Su modelo de negocio, basado en la banca directa o banca electrónica, era la respuesta a la cuestión que, a propios y extraños, traía de cabeza.

Y dentro de su modelo, una de la claves estaba en sus costes, que eran, entonces, unos de los más bajos del mercado. “Mientras a la banca tradicional gestionar 1.000 euros le cuesta entre un 2%-3% en salarios, informática, edificios sucursales…, a nosotros sólo un 0,3%. Ahí ya encontramos una diferencia del 2% que le pagamos de más a los clientes”, contaba a Emprendedores el entonces director general y fundador del Banco en España, César González-Bueno, para responder a la pregunta del millón. En la actualidad, esta entidad financiera cuenta con más de 2,7 millones de clientes en España y gestiona fondos por valor de 33.500 millones de euros.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Publicidad - Sigue leyendo debajo
Alain Afflelou: Convierte un producto ‘para enfermos’ en un objeto de moda

Visto con los ojos de 2013, es difícil de entender que las gafas sólo las lleven personas ‘enfermas’. Pero, a principios de los años 70, cuando Alain Afflelou abrió en Francia su primera tienda esa era la mentalidad de un mercado muy inmovilista, poco dado a la innovación. En contra de todos, Afflelou abrió su primera óptica –ahora tiene más de un millar en una decena de países– a su imagen, como a él le hubiera gustado que fueran las ópticas. “Consideraba que llevar gafas no era una enfermedad, no era nada vergonzoso. Aposté por sacar las gafas, el producto, fuera de los cajones para que la gente pudiera verlas, tocarlas y probarlas. Eliminé las batas blancas e intenté tener productos de la época, combinándolos con otros de vanguardia, en función también de las primeras marcas de moda que apostaban por este sector y que en aquella época casi no existían”. Y eso sólo fue el principio. Lo que realmente rompió las reglas de su sector, obligando a la competencia a seguir su estela, fue utilizar estrategias comerciales que no existían en el mercado de la óptica como el 2x1, el 3x1, una política de precios agresivos o pagar a plazos, entre otras. “Mi concepto siempre ha sido cómo se podía mejorar la vida de las personas que llevan gafas. Esa ha sido siempre mi única preocupación. Cuando cree Tchin-Tchin o las lentillas L’Ephemere reflexioné sobre los problemas del mercado y cómo solucionarlos”.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Publicidad - Sigue leyendo debajo
Legálitas: Acceso universal a un abogado

Cuando esta empresa nació en 1999, trastocó los cimientos de un sector tan tradicional como el de la abogacía. Tener un abogado estaba restringido a cierto poder adquisitivo y la mayoría de los mortales sólo acudía a uno de ellos cuando tenía algún proceso jurídico abierto. Legálitas vino entonces a “acercar la figura del abogado a todos los ciudadanos y a democratizar el acceso a una asistencia jurídica de calidad”, señalan desde la propia compañía.

Para alcanzar este objetivo, desarrollaron una tarifa plana, algo que no existía entonces en este mercado, ofreciendo un servicio telefónico de asistencia jurídica, 24 horas al día y 365 días al año. Como afirma Francisco Palao, cofundador de IActive y experto en learn startup, “Legálitas cambió la forma de cobro a los clientes, al ofrecer la tarifa plana”. Según la compañía, ya cuentan con más de 300.000 clientes y gestionan diariamente más de 5.000 llamadas.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Publicidad - Sigue leyendo debajo
El Circo del Sol: Reinventar la tradición

Pueden sorprender las disrupciones citadas hasta ahora en sectores tan tradicionales e inmovilistas a los cambios como la alimentación, la banca, la moda o la óptica, por destacar algunos, pero, tal vez, la más rompedora de todas sea la de la compañía canadiense de entretenimiento Cirque du Soleil, que se atrevió “a modificar una forma de trabajar y de gestionar equipos”, subraya, David Lacasa, cofundador de Lantern.
El modelo de circo clásico, basado en los números de payasos, equilibristas y domadores de animales, hacía aguas a finales de los años 80 por falta de público y financiación. En esa coyuntura, Cirque du Soleil decide apostar por eliminar los números de animales y readaptar otros con nuevos espectáculos. Esa estrategia les aporta nuevos clientes, que nunca antes habían tenido contacto con este tipo de espectáculos. Entre 1990 y 2000, la compañía contrató a más de 4.000 trabajadores de 40 países y tuvo ingresos anuales superiores a los 800 millones. Sin embargo, a principios de 2013, la empresa anunció el despido del 10% de su plantilla para reducir costes.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Publicidad - Sigue leyendo debajo
Más de Gestión