Estrategias para renovar tu porfolio de productos

Hay muchos caminos para renovar la cartera, así que hemos pedido a varios emprendedores que nos cuenten cómo lo han hecho.

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Crea una línea premium o low cost

Es una de las estrategias más habituales a la hora de renovar el porfolio. Las técnicas para hacerlo son muy variadas: desde la cocreación, la apuesta por lo ecológico o lo artesanal, la hipersegmentación, la especialización o, como ha hecho Óscar López, CEO y fundador de Acuam, Helthcare, DudasdeMujer.com y PharmaChannel.com, PiesLibres.com, a través de la personalización absoluta, de crear servicios ex profeso para cada necesidad de cada cliente.

El cliente manda
Para López, “en el mundo digital en el que nos movemos el entorno cambia constantemente, tienes que ir pivotando, innovando y adaptándote a la realidad. Nosotros cambiamos el porfolio año tras año. Estamos continuamente formándonos y cuando vemos una tendencia que combina con una necesidad, creamos un producto ad hoc de la necesidad. Tenemos apps, por ejemplo, que empiezan generando formatos para pdf y han pasado a ser una big data de recursos  humanos… Somos un poco de la filosofía de que si no puedo satisfacer al cliente con la oferta que tengo, creo un producto para él”. En el extremo opuesto a la línea premium estaría la táctica de crear una línea low cost: reducir al máximo tu propuesta para poder acceder a mercados más económicos sin dañar tu imagen.

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Utiliza soportes diferentes

Otra estrategia habitual para renovar producto o servicio es cambiar el soporte, el formato o el packaging. A veces lo que surge como una vía para vender mejor tus servicios se acaba convirtiendo en la gallina de los huevos de oro, hasta el punto de configurarse como una empresa aparte. Eso fue lo que pasó en la agencia Vals.com. “En el año 2000 creamos una agencia de publicidad, pero con la crisis y la aparición de las redes sociales, las inversiones en las campañas tradicionales comenzaron a caer estrepitosamente”, recuerda Aitor Zumelzu, cofundador de Vals.com y director de Marketing de Relevo Videogames. “Como mi socio era desarrollador de videojuegos en sus tiempos libres, decidimos crear un videojuego como soporte publicitario, aunando el concepto de anuncio con el de gamificación. Tras superar las reticencias iniciales, fueron surgiendo cada vez más clientes, hasta el punto de que nos animamos a crear nuestro propio videojuego para una convención especializada que se celebró en Bilbao. El resultado fue que a los pocos días nos llamaron de Sony para que les hiciésemos una demostración en Play Station. Hoy nuestro videojuego Baboon está en el último catálogo de PS Vita, con un lanzamiento simultáneo en 37 países”.

La consecuencia directa más inmediata es que han creado una empresa específica para todo el desarrollo de los videojuegos, Relevo Videogames, que tiene todas las papeletas de acabar convirtiéndose en el peso fuerte del grupo.

Recurre a canales alternativos.
A veces, lo que perseguimos con una renovación no es tanto buscar nuevos públicos o mercados como dar un mejor servicio a los clientes y mercados que ya tenemos. Y eso se puede hacer ampliando los canales de acceso a tu consumidor. Es lo que ha hecho Francisco Soto, consejero delegado de 121 PRess. “Siempre tratamos de identificar las necesidades de nuestros clientes en comunicación para ofrecerles proactivamente soluciones que puedan satisfacerles. Creemos que las redes sociales constituyen herramientas de comunicación clave para las organizaciones y nos ofrecimos a nuestros clientes para ayudarles a gestionar las suyas como una extensión natural de su estrategia de comunicación con sus clientes y usuarios”, explica Soto. “La principal habilidad con que debe contar una agencia de comunicación para ofrecer servicios de social media es el conocimiento profundo de su cliente y de los temas que se plantean en sus redes sociales. Por tanto, lo primero es investigar al cliente, su mercado y el sector en el que opera. También debe dotarse de las herramientas técnicas necesarias, servicios de diseño, seguimiento de reputación online, etcétera”, concluye.

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Busca nuevos públicos

La renovación puede perseguir la búsqueda de nuevos grupos de consumidores.

En este sentido, el caso de Pigma Imprenta Digital es muy llamativo.

Añade nuevos servicios
“Empezamos en mayo de 2013 como empresa de artes gráficas e imprenta digital”, recuerda Moncho Catalina, socio fundador, junto a Eduardo Rodrigo y Silvia Catalina, de Pigma. Sin embargo, al poco de empezar a rodar, en enero de 2014, “notamos que, dada nuestra formación y experiencia previa, podíamos dar otro servicio: el de asesoría. Había mucho emprendedor que venía a imprimir carteles o tarjetas, pero estaban perdidos en materia de comunicación. Como yo era especialista en ese ámbito, empezamos a ofrecer un servicio los emprendedores a crear su campaña de comunicación y a suministrarles los carteles y el soporte gráfico. Paralelamente, venían ingenieros y arquitectos técnicos a imprimir planos y, de paso, preguntando quién podía saber hacer cálculos de estructuras, realizar mediciones, etcétera. Como los otros dos socios son ingenieros de caminos sacamos esa otra línea de asesoría”, explica el experto.

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Diversifica la oferta

Otra opción es modificar la oferta, incorporando nuevos servicios, bien porque necesitas llegar a más clientes bien para adaptarte a los nuevos tiempos o bien, como en el caso de Dunia Sánchez, propietaria de Eternal Beauty Clinic, dos clínicas especializadas en tratamientos de estética y cirugía estética, porque necesitas completar la oferta: “Empecé con una clínica especializada en depilación láser y medicina estética con un médico y haciendo tratamientos básicos, que funcionaban como complementarios (faciales, radiofrecuencia), pero me di cuenta de que los resultados se quedaban cortos”.

Completa la oferta.
Se imponía incorporar nuevos servicios. “Con la crisis, o recortas o amplias servicios. Optamos por lo segundo. Además, empezó a haber mucho intrusismo en el mercado del láser, yendo mucho al precio, algo que yo no podía permitirme porque mis máquinas eran muy caras. así que empecé a
ampliar el porfolio en 2011, combinando medicina estética con estética”, resume.

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Cambia de tecnología para crecer

“En nuestro caso, la renovación del porfolio vino obligada por la propia naturaleza del negocio”, señala Francisco de la Peña, fundador de N2S, empresa que nació en 2007 basándose en una tecnología concreta para transmitir datos por cableado en edificio. “Lo cierto es que crecimos muy rápido. A los dos años, las necesidades de wifi se habían multiplicado por cinco y eso también nos obligaba a ampliar las antenas. La tecnología que utilizábamos entonces no nos permitía dar esa cobertura, así que tuvimos que migrar toda nuestra tecnología hacia redes inteligentes con cableado estructurado”, explica.

Inversiones que fortalecen a un líder.
La historia se repitió en 2010. Ese año la demanda volvió a superar con creces todas las expectativas. “De nuevo nos vimos obligados a migrar toda la tecnología. En este caso, lo que hicimos fue desarrollar una plataforma en la nube que nos permitiese gestionar de forma remota los más de 15.000 dispositivos que tenemos en la red, las más de 100.000 conexiones diarias y crear una capa de servicio por encima que nos facilitase dar servicios de alto valor añadido a los clientes (fundamentalmente hoteles, centros comerciales y cadenas de restaurantes)”, recuerda el fundador de N2S, para quien “en una pyme tienes la obligación de estar continuamente innovando y adoptando las tecnologías que te permitan crecer, aunque ello te suponga realizar una inversión fuerte. Esa inversión es la que nos ha permitido tener una posición de liderazgo en nuestro segmento y hacer el cambio de liga”, concluye De la Peña.

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Estrategias de eliminación. Suprime el producto o servicio....

La renovación de la cartera tiene que incluir también el paso de la supresión de productos o servicios. Este suele ser un paso más doloroso que el de la introducción o modificación de los actuales, porque implica, por un lado, el reconocimiento de que un hijo no está siendo todo lo rentable que debería ser y, por otro, exige un proceso muchas veces de reeducación de los clientes. Francisco de la Peña, fundador de N2S, lo recuerda así: “Dentro de nuestra política de desarrollos nos metimos a través de terceros en el mercado energético para desarrollar sistemas de gestión de un autobús eléctrico. El desarrollo era muy interesante, pero no analizamos bien los royalties ni el mercado hacia el que nos dirigíamos. Y nos encontramos con que los márgenes no nos permitían hacerlo viable, así que tuvimos que suprimirlo”.

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.....O elimina los que no sirven

Es la antítesis de la propuesta anterior: suprimir uno o varios de los canales por los que accedes a tu público, bien porque se ha quedado obsoleto o bien porque ha dejado de ser rentable. En el caso de Javier Martín, gerente de Alrevita, la decisión que tuvo que adoptar fue la de cerrar la tienda física y concentrarse en el canal online. Alervita es una empresa de alimentación especializada en alérgenos. Cuando Javier Martín llegó a los mandos en 2012 contaba con la tienda web y la tienda física. “Con la crisis, las ventas empezaron a bajar drásticamente, pero los gastos fijos se mantenían constantes, lo que nos estaba haciendo entrar en un bucle peligrosísimo”. Tras analizarlo, decidieron que la solución más viable era apostar claramente por el canal online, ofreciendo incluso el servicio 24 horas, y eliminar el canal físico. “Fue una decisión muy difícil porque, en aquel momento, el canal online sólo representaba el 15% de las ventas y suponía renunciar al 85% restante que representaba el canal físico y, además, hubo que hacer una importante labor de migración y de acompañamiento de toda la cartera de clientes”, sentencia.

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