Cómo adaptar tu producto a los gustos locales

Una de las claves para conseguir el éxito en la internacionalización pasa por ser capaces de adaptar tu producto y/o servicio a los gustos locales de los mercados a los que te diriges. Te mostramos cómo lo han hecho 10 pymes.

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Piensa en global y actúa en local

Si hay una máxima que se ha extendido como la pólvora entre las empresas exportadoras es esa. Y es cierto. El secreto de una buena internacionalización pasa por tener muy presente los gustos y las necesidades del cliente local para que la idea que ha sido un éxito en el país de origen pueda triunfar más allá de sus fronteras. Asumido esto, conviene tener algunas precauciones:

- Identifica bien tu sector. Como recuerda Gildo Seisdedos, profesor de IE Business School, “hay diferencias entre productos culturales y tradicionales (como el agroalimentario) y las categorías más modernas (como los deportes o la electrónica). Los primeros suelen tener una estrategia necesariamente más adaptada en la que hay que tener en cuenta las diferencias locales, porque, si no, no triunfan”.
- Estudia muy bien el mercado. “Debes hacer una investigación de mercado profunda para ver cuánto te tienes que adaptar. Lo que importa son las necesidades del cliente, pero sin caer en el peligro de personalizar demasiado los productos, porque muchas veces no es necesario. En una investigación profunda, suelen descubrirse muchas similitudes en los gustos de los clientes”, explica Marco Bertini, profesor asociado de Marketing de ESADE. Esta investigación de mercado debe incluir no sólo los gustos de los potenciales clientes, sino también sus costumbres, cultura, educación, formatos, canales de distribución, normativa...
- Analiza costes/beneficio. Cualquier adaptación va a suponer un aumento de los costes porque implicará realizar cambios en la cadena de producción y de distribución, en los departamentos de marketing y en los de logística, entre otros. Por eso hay que comprobar que haya suficiente masa crítica para esas adaptaciones, porque, como recuerda Seisdedos, “los nichos dan poco margen para la rentabilidad”. Veamos qué han hecho y cómo lo han hecho otras empresas.

Rives. A cada mercado, su producto y su formato

La estrategia de la multinacional española de distribución de bebidas Rives, que exporta a 35 países y factura 20 millones, pasa por tener un catálogo de productos amplio, con alcohol y sin alcohol, de manera que hay países que optan por unos artículos y otros, por otros. “Toda la zona de Arabia Saudí, Dubái, Emiratos Árabes, acoge muy bien nuestros productos sin alcohol y, especialmente, los licores Sin, una categoría que antes de nuestra entrada no existía”, explica Eduardo Lacave, responsable de producto de Rives. Pero, además de una cartera diversificada, también han tenido que adaptar algunas características de sus productos, que van desde el sabor hasta el formato o los componentes. Así, por ejemplo, “la menta o la grosella negra (black currant) son sabores que nos encargó ex profeso el distribuidor del Reino Unido”. A veces puede ocurrir que lo que empieza como una adaptación a un gusto local acaba imponiéndose en el mercado matriz. Eso fue lo que les ocurrió, por ejemplo, con el vodka rojo: “Arrancó como una petición de Grecia, donde tuvo un éxito tremendo y lo hemos acabado trayendo al mercado nacional”. En lo que se refiere a componentes, tienen dos ejemplos: una bebida energética distinta para algunos países de África y algunos conservantes que tienen que eliminar en los productos que se dirigen al mercado asiático. Y en cuanto a formatos, el caso de EE UU, donde deben usar el tamaño 75 cl frente a los 70 cl de Europa.

Para Eduardo Lacave (foto), “gracias a nuestro tamaño tenemos una capacidad de adaptación rápida de nuestros productos”.

Grupo Cosentino. Cuestión de colores

“Cuando iniciamos la entrada en Estados Unidos, pensábamos que podíamos hacerlo en clave europea, que lo que gustase aquí sería norma y en lo que se refiere a nuestro producto estrella, el Silestone, serían los colores vivos y estridentes. Sin embargo, no fue así. Fue un fallo en la percepción del gusto norteamericano”, recuerda Santiago Alfonso, director de Marketing y Comunicación de Grupo Cosentino. “Así que en los años posteriores decidimos dar más tiempo a identificar los gustos norteamericanos. Nos llevó casi una década comprenderlo. Ahora hemos implicado a bloggers y diseñadores de los cinco puntos geográficos más importantes del país en mesas redondas para hacer cocreación. De este trabajo hemos sacado colores, texturas y materiales más acordes con sus gustos: tonos marrones, tierra, beis y texturas más graníticas…”. Hoy el 90% de los 560 millones de facturación del grupo proceden del exterior. Sólo en EE UU tienen 14 plantas de elaboración de encimeras, 2 centros de distribución, 800 empleados y 25 Cosentino centers, que se unen a los más de 90 repartidos por los 80 países donde comercializan sus productos.

A Grupo Cosentino le llevó una década acertar con la adaptación de su producto al gusto norteamericano, reconoce Santiago Alfonso (foto), responsable de Comunicación y Marketing.

Destinia. Más que idiomas, cultura

“La nueva home que hemos lanzado potencia un aspecto muy importante: no solo que la web se ofrece en 32 idiomas (los últimos, el persa y el finés) sino que en función del país de procedencia del cliente, el contenido se adapta a ese mercado, respetando la cultura local. Así, por ejemplo, en la web de Arabia Saudí no usamos imágenes de mujeres en bañador porque allí sería considerado ofensivo. No se trata sólo de traducir la página, tienes que adaptar la estrategia de marketing a los otros países, a su cultura”, explica Amuda Goueli, cofundador y CEO de Destinia, el portal de viajes líder en España presente en todo el mundo. Pero el esfuerzo de adaptación incluye también aspectos más técnicos como los medios de pago. “El ejemplo más claro lo tenemos en Oriente Medio, donde hemos lanzado un sistema de pago que se adapta a la cultura local: nuestros clientes pueden reservar online en nuestra web, pero pagan en casa (buy online, pay at home), puesto que el 80% de las compras online en la región se realizan bajo el modelo cash on delivery. Además, Destinia permite pagar con métodos propios como el Ideal (una tarjeta que usan el 40% de holandeses) o el Boleto (Brasil)”, añade Goueli.

La web de Destinia se ofrece en 32 idiomas y adapta sus contenidos a la cultura de cada país. En la foto, Amuda Goueli.

Axis Corporate. A países diferentes, necesidades diferentes

Axis Corporate es una consultoría de gestión nacida en España con 10 años de vida, oficinas propias en seis países y más de 600 profesionales vinculados. En 2014 crecieron un 30% hasta alcanzar una facturación de 30 millones de euros.  “Nos dedicamos a los servicios profesionales, con lo cual la adaptación a los mercados locales es necesariamente muy estrecha”, explica Casimiro Gracia, fundador y socio-presidente de Axis Corporate. “Y nos adaptamos en dos vertientes: qué tipo de necesidad tienen las empresas y cómo se paquetizan estos servicios. En el primer aspecto, no es lo mismo una empresa en México que una en Brasil o en Alemania, e incluso una misma empresa no es igual en cada país. Así, por ejemplo, un banco nacional español, durante la crisis, lo que buscaba aquí eran soluciones de contención de costes, pero en mercados como el de Londres nos pedían programas de regulación”. Para Gracia, la clave radica en una doble línea de acción: “Tenemos equipos que conocen la realidad local, pero por detrás hay un equipo de gestión del conocimiento de las prácticas mundiales. Nuestro modelo de consultoría exige adaptaciones culturales todos los días porque los sistemas organizativos son distintos”.

Casimiro Gracia (foto) resume así la adaptación internacional de Axis Corporate: “Qué servicios necesitan las empresas y cómo paquetizarlos”.

Oh My Cut! De la peluquería al maquillaje

En el caso de la cadena de franquicias de peluquería Oh My Cut!, la gran adaptación al mercado suramericano ha venido de la mano de una necesidad estética diferente, como explica el CEO de la compañía, Kiko Medina: “La principal actividad de nuestros salones son los servicios de peluquería quedando los de belleza como un complemento adicional. Sin embargo, la tendencia en México y Colombia es que los servicios beauty tengan mayor peso en el global de los servicios del salón. Eso se debe a que tienen un mayor culto a la belleza, por lo que nos hemos visto obligados a reforzar servicios como manicura y pedicura (manipedi) y make up (maquillaje). Además, hemos adaptado nuestros servicios tanto por la disposición de nuestros competidores como por la segmentación de los precios que es muy diferente a España”. Y ¿cómo llevaron a cabo el proceso? “En una primera fase comenzamos con un estudio de mercado de cada país realizado por una empresa local y, en una segunda fase, enviamos a nuestro equipo de trabajo allí para analizar profundamente el sector y determinar los puntos clave. Contamos con 66 salones entre España, México y Colombia y en los próximos meses tenemos previsto abrir tres más”.

La franquicia que dirige Kiko Medina (foto) ha ido adaptando sus servicios a los mercados en los que opera.

Amalie Petroquímica. Tamaños personalizados

Amalie es una empresa petroquímica española que comercializa lubricantes y productos derivados del petróleo como aceites blancos medicinales y vaselinas. Se estableció en España y Portugal en 1970. “Somos una empresa con una gran vocación exportadora, lo que nos hace ser flexibles y adecuar nuestra oferta a las necesidades concretas de cada mercado y cliente. Las adaptaciones fueron principalmente a través del packaging”, explica Enrique Sánchez de Lamadrid, director general de la compañía. Un proceso que llevaron a cabo “en primer lugar, realizando un estudio exhaustivo de cada mercado y sus necesidades, y luego analizando cada propuesta concreta con cada cliente”. Así, por ejemplo, para Oriente Medio comercializan un envase de cinco litros de metal, etiquetado en árabe y con un refuerzo especial en la apertura del envase para evitar las falsificaciones.
Para el norte de África, tienen envases de un litro de plástico, etiquetado en varios idiomas al ser países bilingües. “En Latinoamérica estamos comercializando un producto concreto en especificaciones y niveles de calidad que no se encuentra en su mercado”, concluye Sánchez de Lamadrid.

La petroquímica española que dirige Enrique Sánchez (foto) de Lamadrid se distingue por las adaptaciones de packaging de sus productos.

Grupo Calvo. Escuchar al consumidor y al distribuidor

Para Martín Barbaresi, director de Marketing y Comunicación de Grupo Calvo, “lo primero es estar escuchando siempre al mercado. No sólo al consumidor final sino también a tus socios locales y tus distribuidores que saben más que tú de lo que puede funcionar o no. La tentación de llegar con tu producto y tu formato estrella, cuando es algo que funciona muy bien, es grande, porque te gustaría escalar a otros mercados con mínimas variaciones, pero debes escuchar. Requiere una gran versatilidad de tu proceso de producción y fuertes inversiones en investigación. Y, en ocasiones, es preferible unirte con los productores locales”. Éste es un reto aún mayor en el sector de la alimentación, “ya que hablamos de variables tan particulares como el gusto por ciertos alimentos o sabores, las costumbres culinarias y hasta la forma de guardar y almacenar. Brasil, por ejemplo, era y es un gran consumidor de sardina en conserva, pero no de atún, y tuvimos que adaptarnos a esa particularidad. Incluso dentro de la misma categoría de producto, hay variables a considerar según los países teniendo en cuenta el uso que se le da (más compacto o desmigado), el sabor (más o menos picante, más o menos salado), hasta el envasado (packs o envases familiares frente a individuales, lata o cristal)”, añade Barbaresi.

Martín Barbaresi (foto) destaca la importancia de estar atento a las singularidades de cada mercado para adaptarse a él.

El Ganso. A cada país, su talla

“Cuando concebimos una colección, realmente la hacemos lo más universal posible para que se adapte de la mejor manera al público de todos los mercados y para que nuestro estilo tan reconocible pueda satisfacer a los diferentes targets, en los diferentes puntos de venta. Ahora bien, tenemos en cuenta las diferentes climatologías, los diferentes gustos en cuanto a color, materias, pesos y calidades. Esto tratamos de lograrlo, desde el inicio, cuando nace la colección, teniendo en cuenta que cada región tiene ciertas peculiaridades, en Chile, por ejemplo, les gustan más los colores oscuros y en Londres, colores más llamativos. Pero la adaptación se realiza sobre todo en la distribución, crucial en este aspecto, ya que asigna a cada mercado aquellos productos, colores y tallas que mejor se adecúan”, explica Clemente Cebrián, fundador y CEO de El Ganso. “Así, a nuestras tiendas de Berlín, Ámsterdam o Amberes mandamos tallaje más alto que a las españolas; hacemos lo mismo con tiendas con mucho turismo como Palma de Mallorca (sobre todo, alemán), Londres o París.

El Ganso cuenta con 62 puntos de venta en España, Francia, Inglaterra, Portugal y México. En la foto, Clemente Cebrián.

ERES Relocation Services. Adaptación de ida y vuelta

“Entender la cultura del país donde trabajas y adaptarte a ella es esencial para poder dar un buen servicio en nuestro sector. También es muy importante preparar a nuestro cliente sobre esta cultura y crear expectativas realistas sobre lo que se va a encontrar”, explica José Antonio de Ros, director general de ERES Relocation Services, consultora dedicada a la gestión integral de expatriados, que desde 2001 opera en España, Portugal, Angola y Francia con oficina propia, y en más de 70 países de todo el mundo. “Intentamos estandarizar nuestro servicio en los mercados en los que operamos para que nuestro cliente reciba el mismo nivel de calidad. Dicho esto, hay peculiaridades de cada mercado que hacen inevitable tener que adaptar servicios o crear algunos específicos. Como ejemplo estaría el servicio de chófer en Luanda que acompaña al cliente durante todo el proceso de selección de vivienda o colegio”.

Para José Antonio de Ros (foto), en su sector la adaptación cultural es clave para ofrecer un buen servicio.

Mesoestetic. Productos distintos para cada mercado

Presente en más de 80 países, la estrategia de Mesoestetic Pharma Group pasa por diseñar líneas específicas para mercados específicos. Como resume Muriel Simon, responsable de Comunicación, “la consolidación del éxito internacional del laboratorio se debe a que nuestra Unidad de Biotecnología, en colaboración con nuestro departamento I+D+i, desarrolla constantemente tratamientos específicos para responder e incluso anticipar la demanda de nuestros diferentes mercados”. Y para explicarlo pone un ejemplo claro, la línea facial blanqueante Ultimate W+: diseñada para las pieles asiáticas particularmente sensibles al fotoenvejecimiento, “consigue potenciar el criterio de belleza oriental que se caracteriza por la búsqueda de un cutis blanquísimo y perfecto”. También realizan adaptaciones en cuanto a formatos y fragancias. “Como el ritual de belleza en Asia es mucho más completo que en Occidente, hemos desarrollado una línea facial muy amplia que incluye nada menos que siete productos. Además, las fragancias las adaptamos en función de los mercados. Por ejemplo, para gustar en el asiático tienen que ser muy suaves y frescas”, explica.

En el caso de la empresa cuya comunicación dirige Muriel Simon (foto), el departamento de biotecnología desarrolla tratamientos específicos para cada mercado.

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