Cómo tomar decisiones difíciles en tu negocio

¿Has pensado en que puedes tener que renunciar a tu sueldo para mantener el proyecto a flote seis meses más, o volver a empezar desde cero con el diseño de tu producto, o cambiar de modelo de negocio o dejar pasar una oportunidad? Son decisiones difíciles que tienes que aprender tomar como emprendedor. 

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Organiza la secuencia del problema

Cualquier problema se puede descomponer en diferentes partes.

Separa los criterios límite de los deseables. Debes empezar diferenciando entre criterios límite, los que nunca debes sobrepasar, como perder dinero o superar un plazo determinado, y criterios deseables, los que apuntan a una optimización o perfeccionamiento en la búsqueda de soluciones. Los criterios límite ayudan a discriminar alternativas, los deseables a jerarquizarlas.

Resolver las partes más sencillas. Otra forma de organizar las partes de un problema es en función de su manejabilidad. Es decir, ir abordando las partes del problema más fáciles de resolver y dejar lo más complejo para la decisión final. Muchas veces, esta forma de proceder ayuda a avanzar cuando estamos en un callejón sin salida. Siempre tienes que tener presente no perder de vista tu objetivo final.

Agrupar los criterios según su importancia. Un error común de los directivos que toman decisiones equivocadas es la tendencia a solucionar los problemas de fondo, sin pasar por las dificultades inmediatas que los condicionan. Estas dificultades en la mayoría de los casos, suelen ser clave para resolver un problema.

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¿Puede cambiar la situación de partida?

La posibilidad de que la situación cambie durante la toma de decisiones es otra variable a tener en cuenta cuando empieces a valorar tus opciones. El proceso de toma de decisiones de cualquier empresa ha complicado muchísimo porque además de tener que manejar muchas variables, hay que estar preparados para cambios de vértigo. Debes de tener mucha capacidad de improvisación.

Si al analizar detenidamente el problema llegas a la conclusión de que la situación de partida puede cambiar, debes plantearte la posibilidad de ir tomando las decisiones por etapas, a medida que cada parte de la decisión se vaya completando del todo. Esta forma de actuar te ayudará a mantener un control estrecho de riesgos, al condicionar las decisiones a los resultados parciales.

Este tipo de situaciones son muy frecuentes cuando se abordan nuevos proyectos. En todo proyecto existen fases que implican una serie de decisiones que se deben ir programando sobre una base que está más o menos definida, pero que después hay que ir adaptando a medida que se avanza y se dispone de más información. Todo proceso de planificación, en definitiva es un proceso de flujo de información, de actividades, de toma de decisiones que se van adoptando sobre la marcha.

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Criterios cuantificables

Por regla general, cuando se puede utilizar criterios cuantificables resulta más fácil ver claramente la mejor opción. Por eso, lo mejor para acotar el problema es empezar por los criterios más fáciles de cuantificar, como ingresos, gastos, inversión, etc. (incluso, aunque sólo puedan ser objeto de una estimación más o menos razonable). Para no confundirnos en la valoración, conviene evitar las expresiones ambiguas o que puedan dar lugar a error durante el análisis. Por ejemplo, sustituye palabras demasiado amplias como rentabilidad por otras ideas más concretas como margen de beneficio, inversión, rentabilidad sobre activos...

Para cuantificar bien las opciones disponibles, debes intentar asignar un valor numérico a cada una. Si no hay otra forma de hacerlo, puedes recurrir al método de las ventajas y desventajas, pero esta forma de elegir se debe realizar con mucho cuidado ya que corremos el riesgo de que la puntuación asignada a cada alternativa sea subjetiva.

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Evitar el autoengaño

Nosotros mismos podemos ser un obstáculo para ver la decisión correcta si caemos en la tentación del autoengaño. Para no caer en esta trampa, hay que aprender a conocer qué nos mueve a tomar las decisiones, analizando un número suficiente de decisiones pasadas.

Si intentas recordar alguna mala decisión, seguro que podrás detectar dónde te engañaste a ti mismo. Otra opción a menudo más sencilla, es pedir a las personas de nuestro alrededor su opinión sobre la situación. Los demás suelen ver fácilmente en que nos estamos mintiendo a nosotros mismos, igual que nosotros somos capaces de ver cuándo y cómo lo hacen los demás.

Otra forma frecuente de autoengaño es no tener consideración las opciones que no nos gustan. Para que esto no suceda, acostúmbrate a cuestionar tus decisiones con la pregunta: ¿Estoy siendo honesto conmigo mismo?

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Diferencia los hechos de las opiniones

Un error común es confundir los juicios con los hechos comprobados. Para evitarlo, acostúmbrate a respaldar con datos las alternativas que estés manejando y sitúa en último lugar las variables basadas en expresiones como “pienso que”, o “creo que...”.

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¿Qué nos ha llevado a esta situación?

Intenta no confundir los problemas ficticios (generalmente los que se ven sin necesidad de profundizar) con el problema real. Si te quedas en este nivel puedes aplicar tratamientos sintomáticos que después resulten contraindicados. Para evitarlo, analiza los porqués del problema e intenta averiguar las causas que te han conducido a esa situación. Por ejemplo, si tienes que despedir a un empleado problemático, analiza por qué has llegado a esa situación. Si el origen está en una mala política de Recursos Humanos, el problema real no es el empleado. Aunque la decisión de despido sea correcta, no estarás abordando el problema real; tarde o temprano se volverá a repetir la misma situación.

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¿Puedo tomar yo solo la decisión final?

Llegado a este punto, debes analizar si tienes la autonomía suficiente para tomar tú solo la decisión. Si no es así, asegúrate de que consultas a las personas con la autoridad pertinente antes de llegar a una conclusión. Será clave tanto para conocer sus puntos de vista como para obtener su bendición cuando llegue el momento. Si la decisión es sólo tuya, también debes de valorar si la tomas completamente a solas (aunque afecte a otras personas) o si te conviene implicar a las otras partes en el proceso. Como regla general, lo mejor es implicar a todas las personas necesarias para tomar la decisión. Las personas afectadas estarán más comprometidas para alcanzar los objetivos si han participado en la toma de decisiones.

Pero hay algunos otros inconvenientes. Al ampliar el número de decisores, puedes correr el riesgo de que al final la responsabilidad se diluya entre tantas personas.

Otro riesgo de implicar demasiada gente es que al aumentar el número se aumenta el riesgo de llegar a un callejón sin salida. Para evitar malentendidos, debes de dejar muy claro desde el principio cuál es el papel de las personas que van a participar en la toma de decisión, especialmente si implicamos a los superiores en la misma. Su experiencia y conocimiento pueden ser muy valiosos para analizar la situación, pero tendrás que asegurarte de que, si la decisión final te corresponde a ti, respetarán tu opinión sin imponer su autoridad.

Por contra, en situaciones de urgencia o con plazos muy ajustados, suelen dar mejores resultados aprovechar el tiempo para reflexionar y tomar la decisión sin implicar a otros, salvo que necesites la opinión de un experto.

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¿Y si simplemente me cruzo de brazos?

Dentro de tus opciones al tomar una decisión siempre debes de valorar si la posibilidad de cruzarte de brazos es la mejor opción posible. Si llegas a esa conclusión de que la decisión no te concierne en absoluto, de que no es el mejor momento para tomarla, de que tu decisión depende de otra que aún no se ha tomado o que tu implicación en el proceso puede ponerte en una situación delicada y sabes que la solución final es tan evidente que se terminará por imponer, no hay necesidad de que mueva ficha.

Como regla general, debes de recordar que el objetivo del proceso de toma de decisiones es que puedas ver con mayor facilidad la mejor opción de todas las posibles. Lo que significa que, si al valorar las alternativas llegas a la conclusión de que el coste de una solución es superior al coste de tolerar la situación actual, la mejor opción es cruzarse los brazos.

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Distinguir entre necesidad y deseos

La mayoría de las veces tomamos la dirección equivocada porque nos ponemos en marcha para conseguir lo que queremos, sin detenernos a pensar en lo que realmente necesitamos. Para diferenciar necesidad de deseos podemos hacer el siguiente ejercicio:

¿Qué es lo que más te gustaría poder hacer?; y tus necesidades contestando a ¿Qué es lo que me gustaría haber hecho? La diferencia a estas preguntas resulta muy clara si te planteas el dilema de la siguiente forma: ¿Qué me gustaría comer? Y ¿Qué me gustaría haber comido?

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